爱华网离职面谈必要性
离职面谈的目的主要是希望通过离职面谈就对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，了解了问题后，采取有针对性措施加以纠正；也可能是离职员工的重要价值或者岗位重要价值，希望通过离职面谈来挽留员工，继续服务于组织。
1. 离职面谈体现企业管理人性化的一面。
离职面谈是人力资源管理人性化的表现，通过离职面谈给员工留下最后的印象，离职员工可能成为组织的义务宣传员，宣传组织的人性化管理。
2. 离职面谈可以听取员工的意见，改善组织与员工的关系，改进组织的管理。
美国密歇尔根大学社会科学研究院发现一个有牢骚下属的公司发展的比没有的公司要好。所以，离职面谈时离职员工所说的可能只是牢骚，但是组织要从这些零零碎碎的牢骚中找到组织管理不完善的地方，能够解决的尽量解决，提高管理水平。
3. 通过离职面谈的双向沟通，将矛盾控制在未激化前，避免潜在劳动争议。
在劳动争议发生之前，通过双方沟通，将彼此的误会、信息错误传递澄清，避免不必要的矛盾。劳动争议处理对于双方都耗费相当的时间成本、机会成本，所以通过离职面谈沟通能够解决的话，双方得利，达到双赢的结果。
4. 如果是员工主动要求离职，以此给员工重新思考的机会与时间。
员工主动离职可能是一时考虑不成熟的冲动而作出仓促的决定，进行离职面谈，对员工晓之以理，动之以情，例如可以同员工说“你现在离职了，到了别的公司去做，工龄要重新算，要重新试用”如此等等，给时间员工思考，或许可以达到挽留员工的目的。
5. 通过离职面谈可以检验组织政策的有效性
通过离职面谈了解离职员工对组织政策的意见，特别是组织新政策、改革措施的推行，通过这种方式检验组织人力政策，尤其是人力资源管理政策的有效性，例如招聘策略、薪酬政策，激励手段等。
离职面谈的流程及技巧
调查显示，调查显示，８８％的公司依赖员工离职访谈，以了解员工离职的原因。但是不少研究却指出，员工离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。离职面谈无效，既有离职面谈者的原因，也有离职员工的原因，从离职面谈主持出发，一方面离职面谈者本身不愿意进行离职面谈，尤其对于辞退员工的情形，对离职员工的同情而导致离职面谈时信心不足，也有一种认为这种离职面谈不会有效果的心理预设，从而导致面谈前目的性不强，另一方面离职面谈者的对于离职面谈准备不足，可能就是简单地应付处理；从离职员工角度出发，中国人常说沉默是金，大部分离职员工也往往认为即将离开组织了，没必要说的就不说，不必要的罪人。
但我们也从中可以看出，一方面离职面谈的有效性很低，但是离职面谈还是一项重要的管理手段，另一方面离职面谈的无效性低更加促使人力资源管理人员要提高离职面谈的技巧。
离职面谈的主要有离职面谈准备阶段、离职面谈进行阶段、离职面谈后作业阶段。离职面谈的三个步骤是构成离职面谈的有机整体，并不可以简单理解为敷衍了事地、走流程式过场地和员工谈上10来分钟，或者越过离职面谈准备阶段或者省略离职面谈后作业阶段，都会影响到离职面谈的效果。
人性化人力资源管理体现在管理的每个细节，下面对每个阶段进行分解性的解说。
离职面谈的准备阶段
1. 明确离职面谈的目标
离职面谈的目标直接影响到离职面谈的全过程与离职面谈的效果，而且管理是要效率的，离职面谈不是平时的聊天，事前要设定一定的目标。
2. 离职面谈人员的选择
离职面谈人员的选择可以考虑根据不同的离职类型、不同级别的离职员工进行离职面谈人员的选择。可以选择的有直线上级主管，直线上级主管的上级，人力资源部人员，例如某些大型组织所设立的员工关系主管，第三无关联利益方，例如咨询企业。如果是员工主动要求离职，或那些员工与主管关系不是很好，最好不要由员工的直线上级主管进行面谈，因为员工离职很可能就是因为其管理水平、管理风格。对于此类员工的离职面谈。而且直线上级主管对于离职面谈技术可能也未能熟练运用。
安排直线上级主管的上级，人力资源部人员，第三无关联利益方，进行离职面谈能够让离职员工说出心理的真正想法，如果认为有必要的话，他们可以向离职员工的直线上级主管了解员工的基本情况，做到知己知彼。
引入第三无关联利益这样更有利于降低离职员工的心理防线，有助于员工更叫畅所欲言，说出内心真正的想法。离职面谈但是如果引入咨询公司进行离职面谈可能成本费用会增加，对于一些小型组织不太适合，除非公司本来就有常设的咨询顾问。
3. 离职面谈的通知方式
离职面谈采取什么渠道通知离职员工，也要认真斟酌。尤其是企业占主导地位的离职处理，即辞退、裁员，公开宣布的方式很不适宜，有一些企业为了管理的方便和节约时间，结果事与愿违，采用公开宣布的方式，导致裁员过程遇到很大阻力，更严重的是，同时影响了“幸存者”的工作心态。离职面谈在其他员工不知情的情况下，私下单独通知，这样做的目的就是要照顾离职员工的心理感受和自尊，对于辞职的员工，公众化的处理不利于转变态度。
4. 离职面谈时间的选择与控制
离职面谈一般安排在员工最后一个工作日，因为这种方式简单方便，其实除了这种安排方式以外，根据离职面谈的具体目标还可以安排在不同发现员工有离职征兆时和员工离职后三个月惊醒。
如果离职面谈的目的是挽留员工，发现员工有离职的迹象，此时离职面谈应该尽快进行，以将这种离职念头打消，达到挽留的目的。
如果组织离职面谈的目的是想获得离职员工对组织管理工作客观的意见和想法，可以在员工离职后三个月，有点是员工情绪稳定后，也对整个离职时间有了深入思考后，缺点是员工是否还愿意花时间与前组织进行离职面谈则很难说了。由人事经理主动联系员工进行电话的离职面谈或到咖啡厅等比较随意的地方进行离职面谈。
心理学家建议离职面谈安排在一天或一周的开始，不要安排在临下班之前，尤其是对于辞退、裁减员工的情形，因为即将到来的晚上更加使得员工滋生强烈的消极情绪。对于主管来说，离职面谈的时间不要选择在重要会议或外出之前，不然主管可能一心想着赶时间和其他事情，影响了面谈的效果。对于离职员工来说，不要安排在一些对员工是特殊意义的时间进行离职面谈，例如员工的生日，结婚纪念日等。这样做既是以人为本管理思想的一种体现，同时也是为了离职面谈能够取得良好效果。
离职时间长度应该有所控制，不宜过长或过短，长了会让情绪本来不好的员工更加厌倦，心想你有完没完了，短了可能不能得到足够的信息，所以离职面谈时间长度应该控制在30到40分钟为宜。
5. 离职面谈地点选择
离职面谈的地点应该是不容易受到干扰、轻松、整洁明亮的地方。离职面谈地方应该暂时切断与外界的联系，例如关掉座机电话、手机也最好关机，如果是调到静音状态的话，那就不要让离职员工看到或听到手机在震动，以免影响离职员工的情绪。
6. 离职面谈材料准备
整个离职面谈应该以事实为依据的，而不是个人感情的发挥或针对离职员工的性格特点的。如果没有这些资料，离职员工质询起来，不可以给予有证据的回答，离职处理结果就显得不够公平合法，所以离职面谈应该准备好相关的材料，其中包括：个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表、岗位工作说明书、离职面谈表、培训记录、其他相关记录（例如违纪处理记录、业绩关键事件）等。
离职面谈还有准备相关的离职原因调查表和离职面谈问题列表，例如组织作出怎么的改善能够使你留下，组织对你的培训足够，你在组织中有进步吗？组织的那些政策是你最不能容忍的？对组织的薪酬福利政策有什么看法。
7. 准备突发事件的处理措施
对于离职面谈可能会有突发事件发生，尤其是组织辞退员工，这种突发事件发生的概率更大，所以根据具体的面谈对象在面谈前要有预防措施处理该类事情就显得十分有必要了。例如安排保安在离职面谈地点附近，严重的还要安排组织的医护人员。
8. 离职面谈对象分析
营销要对不同顾客进行分析，然后针对不同顾客的不同特点进行差异化营销策略。其实，组织的员工就是组织的内部顾客，同样需要这种具有针对性的差异化策略，世界上没有任何两片完全相同的树叶，同样的道理，世界上也没有完全相同性格、气质的两个人，一样的政策,对不同的人会有不同的效果,同一种离职面谈的技巧用在不同的员工身上,会有不同的结果,甚至是相反的结果。所以离职面谈之前针对面谈对象进行性格分析显得十分有必要。通过事先员工档案的查阅，与其上级主管或同时的沟通，平时对其行为的观察，对离职面谈有一个整体的预期，并根据这些预期采取必要事前准备措施。
人的性格可以划分为偏内向、内向、偏外向、外向，对于不同性格的人采取不同的沟通风格，可以取得不同的沟通效果。内向的人显得十分安静，内省，情绪上无表现力，外向的人专注其他人，冲动和情绪上有表现力。例如对于内向的人，离职面谈时语言不能过于直接，因为他们都比较敏感，以免伤害他们的自尊，这样他们就可能封闭自己不愿意多谈。
遗传因素是个性形成的生理基础，遗传因素属于先天因素，那么环境因素和个人因素都属于后天因素。
个性分析的理论主要有：认知理论，显著特性理论，心理分析理论。
凯利认知理论
所有人的独特的个性来自于他们对待人生的独特模式或风情。这种模式或风格也称为个人观念，个人观念是人们去努力地认识现实世界时所产生的结论。人们通过个人观念去预测和控制他们的环境，使这些环境为自己的奋斗提供帮助。
根本的观点就是人们为事件预先准备的方式在很大程度上决定着他们的行为。
奥尔波特显著特性理论
不同的人之所以能够对刺激作出不同的反应，是因为每个人对刺激反应的倾向和偏爱不同，这种倾向和偏爱就是人的显著特性（即个性）。
每个人的显著特性的集合总是不同的，所以世界上的每个人也都是唯一的。
弗洛伊德心理分析理论
个性包括三个不同的部分：本我、自我、超我；
本我是人性最初和最基本的体系，包括大脑遗传的部分和本能；
自我是指导人的行为的引导者，可以区分只存在主观意念中的东西和存在客观现实的东西；
超我是个性的道德武器，它代表了由父母教给孩子的典型的、社会的价值观和传统。
影响离职面谈效果的原因
1.选择性知觉
选择性知觉是指人们倾向于对少数刺激做进一步加工。在离职面谈中，离职面谈主持要减少这种心理作用，要全面收集员工的信息，包括语言的信息、非语言的信息。做好笔记，不过早下结论，否则的话，就会在整个个面谈过程中，针对自己的结论，选择性的接受信息去证明自己的先前结论的正确性。
2.过滤
过滤是指离职的员工由于种种原因，例如个性的内向或避免人际压力，而不愿意配合离职面谈，对自己提供的信息进行过滤，这样离职面谈不能达到效果的重要原因。这是离职面谈主持者要善于察言观色，通过更开放性的问题，降低离职员工的紧张情绪，获取更多的信息。
3.情绪
离职面谈主持不要带着情绪进行离职面谈。离职面谈前如果有负面情绪，在你进入面谈地点前应该能够调整自己的情绪。离职面谈时，离职员工本身就可能有很强烈的负面的情绪，这时候作为主持的你也带有负面情绪，一方面影响面谈的效果，另一面也可能引起冲突。面谈过程中，听到员工一些影响自己情绪的话语、意见，也要马上迅速调整自己的心态，带有情绪地倾听必然也听出带有负面情绪的面谈结果。所以离职面谈主持要做到心平如水。
离职面谈中乔哈瑞视窗理论的应用
美国心理学家乔和哈瑞(1969)从自我概念的角度对人际沟通进行了深入的研究,并根据 “自己知道 —— 自己不知 和 他人知道 —— 他人不知 ” 这两个维度,将人际沟通划分为四个区,即开放区、盲区、隐秘区和封闭区。
根据哈瑞视窗理论，在离职面谈过程中，离职面谈主持人要在适当的时候增加自己的开放区域，以获取离职员工的信任与好感，已取得更好的面谈效果。
离职面谈进行阶段
离职面谈的第一步要破冰，离职员工对于离职面谈会避忌，不愿意多谈，所以面谈前要进行破冰，在员工进入面谈地点，面谈者要主动为离职员工倒茶，争取好感；如果是被辞退而离职的员工，问其是否需要组织的推荐信，例如摩托罗拉公司会向离职员工提供公司的推荐信，接着表明这次离职面谈的所有内容经过保密处理。通过种种措施去降低离职员工的心理戒备。
离职面谈过程中的沟通技巧
倾听
国际倾听协会将倾听定义为：接受口头和非语言信息、确定其含义关注非语言信息和对此作出反应的过程。倾听时要延时判断，关注离职员工发出的全部信息，而不是在其说了几句，就马上武断地下结论。倾听时不但要关注离职员工说了什么，还要感受他当时的情感、感受，从中寻找有用信息。
在离职面谈中要做到积极倾听，还可以考虑从以下几方面入手：
1. 尊重离职员工，专心一致，不要让离职员工发现你分神。
你的专心倾听体现了你、组织对离职员工尊重，给充足的机会、充分的时间离职者谈自己的想法，在员工还没有说完前也不要随便插嘴，更不要与员工激烈争辩，这不是在举行辩论会。
2. 必要时可以认真做笔记。
认真做笔记及防止倾听是分神，也对员工谈话内容的重视，也可以避免遗忘。但做笔记要认真，或者起码让员工开起来时认真的。让离职员工一眼看你就是在敷衍塞责才做笔记，纯粹是在走过场，搞形式主义，就会适得其反。
3. 减少环境的干扰，营造轻松的环境。
很多人都不愿涉足到离职面谈中去，尤其对于一些负面的离职类型，例如裁员、辞退等，所以处理这样的离职面谈不但对离职员造成心理压力，同样对面谈者也造成心理压力，他们的情感方面往往过意不去，双方的焦虑必将影响面谈的进行，所以营造轻松的环境、气氛，对沟通双方都有好处。
4. 避免偏见，保持良好的心态。
不要因为自己的个人感情倾向而影响离职面谈的效果，这是不够职业化的体现。不要认为离职的员工就是忘恩负义，这种实现预定的心理假设严重影响了倾听的效果，还会对离职员工的信息进行不恰当的过滤筛选。
5. 身体稍微前倾，并不时给离职员工真诚的、支持性的眼神接触。
身体避忌不要靠在大班椅，一副居高临下的样子，使得本身已经够紧张的员工更加紧张。身体微微前倾，可以尝试只坐椅子的三分之一，这样的肢体语言表示你愿意倾听员工的心声，而真诚的眼神接触表示你对员工的理解。
关注非语言信息
非语言信息是指在沟通过程中，除去语言信息的其他创地信息的方式。研究表明，高达93%的沟通是非语言的，其中55%是通过面部表情，形体姿态和手势传递，38% 通过音调。可见在离职面谈中关注非语言信息是多的重要的。
非语言信息在整个沟通过程中是不间断，而且往往是离职员工自己都没有意识到的情况发出了信息。而且离职员工的一些非语言信息可能会与其语言信息相矛盾的，表现为言行不一致。这时候离职面谈这应该能够觉察到，同时离职员工也可能通过非语言信息取代语言沟通，尤其对于中国高规避的国家。还有一些非语言信息强调某一点信息，例如通过突然增大音量。如此等等。
非语言信息主要有：
1) 时间
对于面谈者来说，面谈者要提前去到面谈的地点，准时达到也是体现对员工的重视，匆匆忙忙地从会议室或外面跑回离职面谈地点，然后以一个工作繁忙借口给员工，，离职员工的情绪本来已经不是很好，再让其等候，还听到这样的借口，更加使其不满或焦躁不安，要知道这可能是向离职员工展示公司形象的最后机会。
对于离职员工而言，安排离职面谈的时间还迟迟不来，要找出其中的原因，是否以此来表示无声抗议，或是其他原因。
2. 语速和音量
对于面谈者，语速要保持平常的语速音量，平稳适中。
对于离职员工，面谈者主要关注其语速和音量的变化，语速的变化可能暗示某这信息，面谈者要探究是什么信息突然导致离职员工作出这样的变化反应。
声音的改变，如音调提高、声音变大、回答很短有很急，语速增快，表明假装强调重点
3. 声音补白
声音补白是指思路接不上，用来争取思考时间的掩饰句子或声音。例如“我的意思就是”，还有一些“唉”、“哎哟”等等。
离职面谈之前，面谈者要充分准备，频繁出现这些声音补白者表示你对处理这离职事件底气不足，准备不够。还让离职员工有不良猜测，例如是否背后有人给他“穿小鞋”或打击报复等等。
面谈者要注意离职员工的声音补白的含义。
4. 眼神
眼睛是心灵的窗户，上面也提到面谈者要给予支持、真诚的眼神交流。
面谈者平时要学习观察眼神，读懂离职员工眼神。
另外为了争取离职员工的信赖和好感，在整个谈话的过程中，面谈者应该与离职员工的目光交流累计达到50%—70%的时间。但不要很长时间凝视，增加离职员工的紧张情绪，而且离职面谈这种严肃的场合的眼神接触区域应该是离职员工眼睛与鼻子之间的三角区。
5. 脸部表情
面谈者接收到负面信息时，不要将自己的不良心理反应写道脸上面。随时保持淡淡的微笑，争取离职员工的好感。
相由心生，同时面谈者要会察言观色。
6. 肢体动作
面谈主持不要有全身靠在椅子上，身体舒展，这种强势的肢体动作，会使离职员工厌恶和不协作，同时要不时用点头，手势等肢体动作鼓励离职员工说出自己的想法。
另外面谈主持可以根据离职员工的肢体动作调整自己的肢体动作，以表示对离职员工的关注，例如员工动作转为背靠椅子，面谈者这时也可以将身体动作改为背靠椅子。
例如有科学家研究美国前总统比尔-克林顿在反复播放接受听证询问的录像带莱温斯基性丑闻的调查中发现克林顿不停地摸鼻子，表明克林顿所说的话很多是谎言。
7. 空间距离
空间距离产生心理距离，如果员工一直背靠椅子，可能表示离职员工对整个离职面谈不屑一顾。或者不同意、不满。
离职面谈过程中的冲突管理
在面谈沟通的过程中，可能会有一些突发的事件发生，这是离职面谈者懂得如何处理进行冲突管理。
冲突是指两个(含)以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。
离职面谈冲突产生的原义，可能是离职面谈者与离职员工观点、立场不同、利益倾向不同、信息的不对称所造成。
离职面谈后作业阶段
根据遗忘曲线，因为时间过久了，大大影响了记忆效果，所以1. 面谈结束后尽快整理记录，不要拖延。而且要检验员工提供信息是否真实，还是说来敷衍，验证员工提供信息的正确与否可以参考离职面谈时的表现，语言信息与非语言信息是否存在矛盾；面谈时的语言信息是否与平时的态度行为存在矛盾；也可以再与离职员工的同事沟通，进一步核实。离职面谈记录整理后交由人力资源部，要将这些资料保存，形成连续的原始基本资料，为以后人力资源管理分析奠定基础。
俗话说“吃一堑，长一智”， “前事不忘，后事之师”，面谈记录整理归档的目的就是要对离职原因进行分析，并提出改进意见加以改善。如果是员工主动离职，必然事出有因，组织要分析究竟是组织内部“推力”还是组织外部的“拉力”导致了离职的发生；如果是组织辞退员工的，那么组织要分析究竟是员工的能力不够，业绩不佳，价值观、态度不适合，还是组织的经营、管理出现失误，等等。
到半年或一年进行一次离职原因汇总分析，上交人员离职分析报告，在报告提出改进意见。如果组织离职过高，例如对于一些民营企业，这时离职原因分析频率应该增加，改为每季度或者月度分析。
