爱华网格兰仕进入微波炉，是在正确的时机选择了错误的方向，而进军空调，是在错误的时机进入了正确的行业。格兰仕靠“人海战术”和比对手节省了资本性投入，取得初始成本优势，以迅雷不及掩耳的速度抢占市场，通过增加的市场份额扩大生产规模，从而进一步降低单位成本，发动一轮接一轮的价格战攻势。这样的战术更适合于大批量程序化标准化的生产，但小家电产品的生产往往是多型号、小批量，格兰仕进入小家电的取胜机会似乎也很有限。
格兰仕在微波炉行业成长渐趋饱和，急需发展新业务来形成新的驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。但是格兰仕很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。空调和小家电的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势，海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过价格战来清理门户，形成垄断性的市场地位；格兰仕进入冷气机的2000年度，当时国内所有冷气机企业的开工时间为5－6个月，大量产能过剩，经过多年发展，中国的空调业的产能已经高度集中，市场上已有几个高端品牌获得了消费者的认可，缺乏品牌底蕴的格兰仕很难进入高端市场。
冷气机的模式整体思路与微波炉差不多，也是引进跨国公司的生产线，为它们代工。但是格兰仕并未掌握核心技术，冷气机是透过股份出让的方式引进装备和技术。格兰仕将生产线引进，以远比对方自己生产成本低的价格帮国外品牌代工，利用这个生产线的多余产能所创造的价值，格兰仕仍然要支付跨国公司一笔钱，这笔钱是按照跨国公司所占股份的比例来支付的。格兰仕想透过微波炉模式为跨国公司代工，用剩余的产能为自己生产，并以低价抢占国内市场。
格兰仕的策略要把生产的负荷能够超过11个月，显然，要将11个月的产能发挥，必须将生产出的产品进行销售。才能赢得这场战役。格兰仕想到的是出口，只有以出口为主，才能平衡产能。2005年，占整个空调整机成本的75%的铜、铝、钢材价格大幅上涨，原材料成本增长超过30%，格兰仕寄予厚望的欧洲出现了漫长的凉夏天气，这直接导致过往增长迅猛的外销业务迅速下跌。空调行业陷入名符其实的“灾年”。工厂内部根本无法消化。几年来被海外增长牵着走的格兰仕疏于对内销体系的完善。
当格兰仕发现自己无法复制原来的成功模式时，它终于尴尬地发现，过去由于片面依赖格兰仕模式而导致的内在能力缺失，现在已经成为自己继续提高的最大障碍。尽管在微波炉上做到了极致，但是这个制造平台对格兰仕扩展产品线能够提供的帮助有限。
总成本最低必须扩展到整个供应链的原材料环节才可以，格兰仕没有必要也不可能去控制上游，因此，格兰仕最为人称道的内部实现总成本最低却无法抵御来自外部的冲击，竞争力是虚幻的。
“成也模式，败也模式”，格兰仕进入微波炉的93年，行业刚开始发育，没有强大的对手，只要倾全力投入，就很容易在规模和单位成本上把对手远远甩在后面。格兰仕进入空调产业的策略本质上是一样的，但环境已产生了本质区别，竞争对手已有能力将价格压得很低，尽管格兰仕希望通过卖苦力的方式引进国外生产线而省掉一大笔初始固定资产投资，对已进入国内市场而且活得并不轻松的国外空调商而言，并不愿意看到出现“价格屠夫”式的对手。因此和微波炉大不相同的是，格兰仕的成本中多了一块固定投资负担，而如果产销量达不到一定规模，单位成本就无法降低。导致格兰仕在短时间内，无法在规模和价格上形成相对优势。
克服成本短板的另一个途径是产品差异化。但格兰仕几年来把有限的资金都投在了微波炉上，在空调技术上并没有核心技术。格兰仕的彩色空调，只是对韩国产品的简单模仿，光波空调也没有技术上根本创新，而且格兰仕品牌和微波炉过强的关联，也妨碍了用户对格兰仕在空调产品上的认知。历史还会给格兰仕第二次机会来重复在微波炉上的辉煌吗？
