爱华网作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡,并不是所有的人都十分清楚。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略思考
平衡记分卡思想的起源可以追朔到20世纪80年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（TQM）、员工授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些新方法之后能力的提高。卡普兰1987年在其与Tom8226;Johnson合著的《失去的关联：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足与失误：
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。例如：
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等。onmousewheel=bbimg(this) alt="" onload=javascript：resizepic(this) align=middle border=undefined>
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如图1-2-2。
卡普兰和诺顿指出：传统的财务评价在工业化时代是最有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。平衡记分卡是一套能够高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充，平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上。因此平衡记分卡的内部衡量指标应当来自客户满意度影响最大的业务流程。
学习/成长视角（我们能否提升并创造价值）公司创新、提高与学习能力的提升直接关系到企业的价值，因为只有通过推出新产品、为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，公司才能进入新市场。增加收入与利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
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2，平衡记分卡的战略管理功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如图1-2-3。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
阐明战略并达成共识
在整个组织中传播战略
把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈
C、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
“晶晶与品品是两个爱画画的孩子。晶晶妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一面墙。她告诉晶晶：你的每一张画都要贴在墙上，给所有来我们家的客人看。品品的妈妈给儿子一叠纸，一捆笔，还有一个纸篓，她告诉品品：你的每一张画都要扔在这个纸篓里，无论你对它是满意还是不满意。
三年后，晶晶举办了个人画展：一墙的画，色彩鲜亮，构图完整，人人称赞。
品品没有办画展，一纸篓的画，画满了就倒掉，所有的人都只看到他手头上的尚未画完的那一幅。
三十年后，人们对晶晶一墙墙的画的展览的画已来感兴趣，品品的画却横空出世，震惊了画坛。
人们把晶晶墙上的画揭下来，扔进了纸篓，又把品品扔在纸篓里的画拿出来挂在墙壁上。
这个故事说明即期成果与长期成就之间的关系。BSC的出现就为平衡这二者之间的关系提供了一个很好的工具与思路。”
二、平衡记分卡设计与运作流程
每个组织都有是独特的，因此必须遵循自己的路径与方式来建立平衡记分卡，但这并不排除建立平衡记分卡应该遵循这样一个系统化的过程来完成。如图1-2-4。在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什么区别），而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。
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STEP1，明确公司战略与定义建立平衡记分卡的经宫单位
公司战略的制定这不是本书所要解决的问题，不予讨论，但是要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表1-2-1。onmousewheel=bbimg(this) alt="" onload=javascript：resizepic(this) align=middle border=undefined>
决定建立平衡记分卡的前期必须选择一个正确的单位来开始，这个单位就好是拥有自己的客户、销售渠道、生产设施与财务业绩。所以一般而言，平衡记分卡是针对公司一个战略单元的竞争战略的实施与执行。
STEP2， 公司战略可视化-----绘制战略地图
战略地图就是企业需要交流战略与实施战略的过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。如图1-2-5。
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A确定战略追求的财务成果
创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果。创造股东价值无非是一增加收入、二降低成本、三提高资产利用率。卡普兰将其统称为最终落实到两项基本的战略：增加营业收入战略与生产力提升战略（包括后二者）。
增加营业收入的关注点在于老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等。
生产力提升战略分为二个方面：降低成本，提高生产率的关注点在于提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。资产利用和投资战略的财务关注点在于资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率，尽早实现现金回报。财务视角通用指标见表1-2-2。
表1-2-2，财务视角通用指标表
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B明确客户价值主张与目标客户
企业战略的核心就是企业提供给客户的“价值主张”。所谓客户价值主张就是为什么客户从您的公司，而不是从你的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？你的公司如何比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让你公司的产品/服务优于竞争对手？
明确的价值主张能为企业的关键性流程建构提供最终的目标，并使战略能集中致力于实现这些目标。
管理专家瑟西和威瑟玛首先提出“竞争优势”学说，他们认为有三类创造差异化竞争优势的方式：一是产品优势，其第一个将产品投放到未知的市场；二是客户关系，企业与客户建立牢固的关系；三是作业优势，即在产品质量、价格与购买便利上具有优势。而大凡公司竞争战略却正是基于这三个竞争优势的建立。企业不同的战略便会有不同的的客户层面战略内涵。不同的战略要求在价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象当中的某几个方面表现卓越，而在另几个方面表出相当于行业或竞争对手的平均水平，从而加强企业的竞争优势。
当然当企业确定了客户的价值主张之后就等于选择了其目标客户（市场）。
C整合内部流程以实现客户价值主张
战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价值主张之间的一致性。如图1-2-5，将企业价值链分为四大主题（流程），尽管这四个主题（流程）对企业都非常重要，但企业必须在对你的客户主张影响最大的一项主题（流程）上表现卓越。而其他三项主题（流程）也要达到待业或竞争对手的平均水平，如表1-2-3。
表1-2-3，内部流程通用指标
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D学习与成长
为了创造公司最佳的绩效表现，我们还须对学习与成长层面的无形资产进行开发与运用，以支持公司所选择的战略。而且我们也可以这么说，要真正成就可持续的企业变革与竞争能力提升，学习与成长层面才是战略执行的真正起点。
在理清财务、客户与内部流程三个层面的战略内涵之后，接下来要做的就是明确学习与成长层面的战略内涵。使企业在不同的客户价值主张与相对应的关键流程下，考虑必要的人力资源（核心能力）、企业文化与信息系统。
通常不同的客户价值主张与相对应的关键流程要求不同的核心能力，如表1-2-4。
表1-2-4，不同的竞争战略要求强化公司不同的核心能力
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注：根据戴尔与葛瑞森的知识管理系统改编
企业文化也要求与公司战略相适应。
STEP3，建立公司平衡记分卡
1，根据公司战略地图，就可以很轻易地设定四个方面的CSF，如表1-2-5。
表1-2-5，设计CSF应考虑的问题清单
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资料来源：毕意文、孙永玲合著《平衡记分卡中国战略实践》，机械工业出版社，2003年9月
2，针对CSF，开发相应的关键测评指标，如表1-2-6
表1-2-6，公司CSF与测评指标
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STEP4，制定战略实施计划
一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
STEP5，将公司BSC连接部门与个人BSC
从本质上讲，战略执行就是持续地创造价值的过程，因而企业是否能充分调动部门与员工的热情与积极性，将最终决定战略执行的绩效。
1，将公司的BSC落实到部门层面
首先要考虑公司的战略、目标、指标和目标值，采用嵌套法，由公司的BSC直接演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就可以直接或间接分解给销售部门。
其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们在公司核心流程中的职责与作用。
最后根据这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。
2，将公司与部门BSC向个人延伸
按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。如表1-2-7示，个人平衡记分卡包含三个不同层级的衡量信息，从而使得所有员工在日常工作中，能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。
表1-2-7，个人平衡记分卡
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表5最左栏为公司整体的战略目标、测评指标与行动计划，中间一栏为业务部门，是各业务部门依据公司整体目标来设定支撑战略目标的部门目标。最右才是个人部份，其由团队或个人根据前两个层级的目标发展出个人的绩效目标以及近期行动计划。
STEP6，战略监测、反馈与修正
作为战略管理后续的一个环节：战略监测这是任何一个绩效管理工具都能做得到的，平衡记分卡也不例外。平衡记分卡不同于关键绩效指标、目标管理等绩效管理工具的地方就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。
平衡记分卡各指标与各指标之间存在一定的因果关系，我们可以分析改善公司绩效的计划是否已经达到？这些新产品/服务是否已经提供给客户？员工们是否接受了相应培训？如果这些都未达到可能是执行力不够？但是如果这些改善业绩的计划都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严重了-----------因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题。那么这个时候可能就要能重新审定当初做战略分析与选择时所做的调查与一些假设。最后会得出两种结果：要么肯定当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或者对战略进行调整。
表1-2-8，深圳某高科技民营企业BSC项目时间表
第一阶段，战略明确与前期工作
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