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设想一下：抽离顶尖十位咨询顾问后的麦肯锡会怎样？
在我看来，离开前十位高管的微软会成为软蛋，那么离开顶尖的十位咨询顾问后的麦肯锡将变成不再受到尊重。实际上，对于微软也好，对于麦肯锡也好，企业发展的关键在于人才。没有人才积累的企业，注定是没有出息的企业。不过这一点，很多咨询公司不以为然，他们的老板对咨询公司人员快速的流动习以为常。
我曾经听过这样一个说法：咨询市场就是一个大锅，咨询师就是锅里的肉。不过咨询师太贵了，所以没有咨询公司愿意养着他们。所以，咨询师都是流动的。一旦咨询企业获得项目，就从锅里捞出几个咨询师来。这种说法在坊间也有所流传，很多业务精湛的咨询顾问撇开公司通过“一锅肉”理论来自己打单子拿项目。
客观的说，这种说法是有一定道理的。企业管理咨询项目的成功与否，关键取决于作业团队的能力和水平，尤其体现在项目经理的能力水平上。一些企业愿意把咨询项目交给那些从知名咨询公司逃离出来的人，其主要原因在于这些企业相信他们的能力，并且这样还可以节省大量费用。而且对于国内的咨询公司而言，我们的知识积累远远没有达到充分的情况下，咨询顾问的质量是衡量咨询公司水平的核心指标。
不过，国内的诸多管理咨询公司都是短视的。它们不愿意去培养管理顾问，它们宁愿花大价钱搞好自己的网站做好的营销和宣传，但是他们不愿意拿出更多的时间和精力培养自己的管理顾问队伍。在培养人才上，包括北大纵横、新华信这样的国内管理咨询业界的翘楚也做的远远不够。
正是因为咨询顾问的水平整体上的参差不齐，导致了管理咨询服务的的良莠不齐，管理咨询服务也受到了业界太多的置疑。整个咨询界成为了鱼龙混杂的一片乱土。这种状况从短期来看没有什么，但是随着麦肯锡、美世等国际咨询集团融入了中国的环境，那时候就是中国国内咨询界哭泣的时候了。
如果不在国际咨询组织强捞咨询锅内肉之前动手，那么等到他们出手的时候。我确信现在笑傲江湖的很多咨询公司将会死的很难看。人是企业的尺度，人才更是咨询公司的命脉。如果说，在一个初创企业中人员的高速流动不可避免（或者说可以容忍），那么对于一个志向高远的企业来说，不培养自己的人才就如同准备战斗却不配置武器一样愚蠢。
