爱华网彼得·德鲁克说过，无论是在现存公司，公共服务机构，还是在由一个家族的个体发起的新公司中，创新都是创业能力的一个特殊功能。目前，业界就这一点基本达成共识，即无论在什么类别公司，要想在新世纪的竞争环境中获得成功，创新都是至关重要的。
亨利·福特也说过，不断发展和改良的企业是不会消亡的，但当一个企业停止创新时，当它认为它已经达到完美而只需要生产（没有改良，没有发展）时，它就完了。
北大方正集团也提出“科技在变，创新不变”的现代经营理念。
可见，创新不仅仅是权宜的战术之计，而是当代企业的战略新思维，有必要对创新问题作一个战略思考，讨论通过创新环节的战略安排来打造企业战略竞争优势以赢得超额利润的途径。
一、创新的三个层次
约瑟夫·熊必特在其经典著作《经济发展理论》中提到企业致力于三种类型的创新行为。
发明是创造或发展新产品或新流程的行为，创新是使发明成为商业化产品的过程。一项发明使一些新的东西成为存在，而一项创新使一些新的东西投入应用；衡量一项发明成功与否往往采用技术标准，而判断一项创新成功与否常用商业标准。
在发明、创新的基础上，通过大规模的模仿行为使创新的价值普及、大众化，使产品或流程标准化。所以，模仿是同类公司接受一项创新的行为，基于模仿的产品通常价格更低，但差异化功能不明显。
发明、创新、模仿构成了广义创新的三个不同层次，创新是企业三种创新行为中最为重要的，许多企业能够产生导致发明的构思，但却难以通过创新使这些发明商业化。通常谈到的创新行为是加给那些使发明成为商业化产品或流程的过程的。只有当一个企业开发或销售满足顾客目前需要或未满足需要的产品时，创新的潜力才被开发出来。
二、创新的三种战略行为
从战略层来看，大概有三种产生和管理创新的基本方法，或者说，企业可以通过三种战略行为来产生和管理创新价值带来的战略竞争优势。
（一）企业内部创业战略行为
是通过组织内部方法产生发明和创新的一组行为。这需要大量的研发支出来做保障，否则，难以成功。日本、美国、韩国等国家的公司在这方面做的很突出。
企业内部的创业行为流程有两种表现形式。
1、自下而上的自发行为
在这个自下而上的过程中，有一个创新倡议者，即对新产品或服务有着创业者远见的组织成员，他（她）寻求对产品或服务的商业化支持，追求新的构思，通过官方过程，发展和协调一项新产品或服务的商业化，直到在市场中取得成功。可以理解，在这种形式的流程中，这位倡议者对推动创新起着关键作用。通用电气是一个经常发生自发创新行为的公司，任何一个通用电气业务部门都能寻求有市场需求的服务。
自发行为实际上是作为创新来源的知识和资源的喷发，这需要一个企业的核心竞争力作为整个流程的基础。这种自发的创新行为被倡议的同时，也会改变公司层的战略概念，所以，面对新世纪的竞争格局，企业需要不断改变其战略概念来鼓励和适应这种形式的创新战略行为。
2、自上而下的引导行为
在这个自上而下的引导过程中，公司的战略决策和组织安排培育出创新能力，公司现有的战略和结构促进了与之有关的产品或流程创新。所以，引导性的创新战略行为往往由企业目前的战略、结构以及奖酬控制系统来推动。
现代企业往往通过建立跨职能团队的组织形式来实施内部创新行为。通过共享价值观（如惠普之道）、有效领导（如杰克·伟尔奇）、促进整合的预算分配、有效的沟通系统等方法来实现跨职能整合的协同效应。当然，也不可忽视由于不同职能背景的导向差异而带来的整合障碍。
（二）战略联盟
战略联盟是通过企业间合作产生和管理创新的一种创新战略行为。在复杂的专业化分工体系中，单个企业很难拥有持续而有效的创新所需要的知识和技能，为了获得创新所需要的专门知识，企业之间（甚至竞争对手之间）可以组成战略联盟的关系。
保时捷和大众公司通过组成一个联盟，推出一款创新型运动功能车。在美国，一些企业、行业和联邦政府形成联盟来改善美国企业、产业在国际市场上的竞争地位。战略联盟也不是没有风险的。加盟方可能获取本公司的技术知识而去增强其自身的竞争力；由于联盟关系，企业可能加强对合作伙伴的依赖性而丧失自主创新的能力。战略联盟也存在稳定性风险。
建立成功的战略联盟要求强调知识、识别核心竞争能力和发展强大的人力资源来管理这些核心竞争能力。甚至有人提出联盟能力的概念，强调对联盟能力的管理与利用。
（三）外部收购
外部收购实际上是一种购买创新的行为。创新可以通过直接收购或间接投资的方式、通过风险资本的运用来操作实现。通过整合外部收购过来的事业部的能力和公司原有的能力，可以产生和管理创新来为顾客创造价值。
收购活动的一个主要风险就是，公司可能用购买创新能力来替代其内部产生创新的能力，这种替代效应往往会损害公司的最大利益。
公司往往在发展初期更多地依靠内部创业活动实施创新战略，当有了一定的规模和市场势力后，通常结合使用三种创新战略方法来为顾客创造价值以保持企业基业常青。
