爱华网谋杀背后的道德逻辑 看腾讯创新背后的逻辑与规则
作为中国最成功的互联网公司之一，腾讯QQ已经积累8.5亿月活跃用户，而微信在三年时间内就拥有超过三亿用户，十余年来快速的增长已经使它成长为行业内最有影响力的公司之一。微信的推出，被外界解读为腾讯革自己的命，但腾讯内部却认为，关系链才是自家业务的核心，不论何种产品，能够为腾讯业已建立的关系链增值，就能获得公司的平台和资源支持。 为了探究腾讯的成长与创新之道，2013年5月31日，《商学院》经理人社区“走进名企 标杆学习”活动带领了90位会员，走进深圳腾讯总部，试图通过观察与交流来寻找答案。 《商学院》经理人社区 “走进名企 标杆学习”品牌系列活动第十九期：走进腾讯 作为中国最成功的互联网公司之一，腾讯仍像一家创业公司那样保持着创新的热情。它是如何做到的？ “创意很多人都有，但是缺少坚持，往往将公司卖掉，等看到人家将它做大的时候，自己又觉得后悔。” 腾讯公关部助理总经理张军说。而马化腾之所以没让这种情景发生在自己身上，因为他懂得不为眼前的利益，放弃长远的原则和基础，他相信，一款产品只要满足用户的需求，商业模式自然会出现。 “我们不认为腾讯已经成功了。”张军说，“我们永远不知道互联网业内下一个死掉的会是谁。”在快速叠代与淘汰的行业现状之下，移动互联网带来的挑战将腾讯带进了另一个阶段。 2010年的时候，腾讯有好几个部门同时在做与微信同类的产品，包括QQ通讯录和Q信，内部的竞争使得产品不断演化创新，公司则通过对用户反应和使用端习惯的洞察而决定向哪个产品投入最多资源，最终微信团队，这支大部分成员来自QQ邮箱的团队在这场竞赛中胜出。 在活动下午分享的环节中，腾讯学院助理总经理吕英刚为大家介绍了腾讯内部的特色培训项目，这些项目都以激发员工创新为目的，分别针对社招新员工，全体人员和应届毕业生而设计。 寻找腾讯达人 在“寻找腾讯达人”的项目中，新员工可以通过与老员工交流访谈的形式了解公司的制度和文化。腾讯每年的社会招聘一般都在两至三千人，面对面的沟通帮助他们尽快融入公司的框架，进入工作状态。 创意马拉松 “创意马拉松”与Facebook的“黑客马拉松”形式相近。参与竞赛的都是小团队。腾讯现在的产品项目团队可以多达几百人，共同做一个产品，通过这个项目员工可以体验到小公司是如何实现一个主题，在最多不超过十个人的团队里，如何碰撞出火花并且在紧张的时间里形成产品。 高压之下，很多毕业生在这个项目里脱颖而出，他们的投入度、组织能力和产品展示的能力会被反聩到所在部门，可能过一两年之后，就能够成长起来成为骨干力量。吕英刚认为，“创意马拉松”的价值在于创意的激发和落地，并且在团队合作的基础上，尝试使用在成熟的产品中不会用到的新技术，检验这些技术是否可以成为常用的开发语言。 魔鬼训练营 “魔鬼训练营”主要面对应届毕业生。这个项目更看重解决实际业务中的具体问题，它的目的是为帮助应届毕业生用最快的速度掌握本岗位需要的实操专业知识、工作流程、合作方式，使毕业生能更快进入实际工作状态，能“从业务中来，到业务中去”。它通过“面授课程+导师制+实战项目”的组合，让毕业生感受在压力大、时间紧、资源不熟悉的情况下，通过高效将培训知识向实操技能的转化、团队合作、积极寻求资源等方法，完成自己所在部门的一个实际产品/功能模块项目。 在培训之外，腾讯还为员工提供一些表现创意的平台。2010年，腾讯成立创新俱乐部，到现在会员约有一万多人，完全自发参加，与组织没有关系。俱乐部里面会有400多位产品和技术专家，用文章或者漫画的形式来教大家怎么表现创意。另外，还有每个月一期的“创新大爆炸”，内部评选出员工的优秀创新。 腾讯在鼓励创意的同时，并不会忘记创意的目的所在——满足用户需求。腾讯用户研究与体验设计部助理总经理陈妍介绍，用户体验部门是研发部门的一部分，并且运用成熟的获取用户需求的理论和方法来为他们提供支持。方法包括研究、观察、询问和测试，通过问卷调查、单个用户访谈或者街头拦访，或者请用户到公司来体验新产品，将数据归到后台进行统计和分析，最终得出用户行为的研究成果。 在用户体验部门，他们会用“微趋势”的研究方法，抓取各种评论里面的数据，用语义分析的方法看用户对产品的评论情况，以及评论集中在哪些功能点以及用哪些词语来评价产品，通过自己的系统进行分析，整个过程不需要人工操作。即使在互联网业内，这种分析手段仍然算得上领先。 在腾讯，用户体验并没有硬性的评价标准，但是相应的体系非常完善，公司内部会常年监测重要产品的满意度、推荐度和口碑指数，掌握用户体验的核心数据。陈妍所在的部门会参与研发流程的设计、开发、测试以及运营的每个环节。除了基础研究工作，他们会垂直分散到各个项目上，成为研发项目团队的一分子，绩效考核也与研发团队合在一起进行。 在腾讯，创新是一项完全开放的机制。腾讯研发管理部副总经理王巨宏介绍，创新并不完全体现在规定和绩效考核当中，而是一种潜移默化影响所有人的文化。 “做好产品是一种信仰。我们不是为了KPI在创新”王巨宏说，“在腾讯内部有这样一种文化，大家觉得你带着几十人甚至几百人的团队做产品，总要有点新东西出来，如果别人问起你最近在做什么，说不出来新鲜的东西是很不好意思的，这就是文化的力量。” 在这方面，公司并没有硬性的KPI来规定，而是软性的“潜规则”在发生作用，即过往做得越好、创新越多的团队，在新项目上获得的资源支持就越多。以微信团队为例，他们最初是做QQ邮箱的团队，QQ邮箱的隔空传图功能曾经得到一个创新奖，正因为有过这个成绩，这支团队建立了自己的信用，所以他们有机会来做新的项目，并且最终取得了成功。 说到底，事情做得越多就越突出，公司就会给予越多的资源。在这样的机制之下，公司内部才会成为一个激烈竞争的丛林，各个团队的创新动力和能力都被大大激发出来，从而成就了今日的腾讯。
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