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作为社会生活中不可或缺的基本要素，会议是人们再熟悉不过的了。不过熟悉是一回事，理解又是一回事，就像哈耶克在谈论价格时说的那样，“价格体系正是人类偶然发现的，未经理解而学会利用的体系，虽然人类远非已经学会充分地利用它”，许多时候会议也是人类“未经理解而学会利用的体系”。 作为群居动物的一种本能需要，开会这种组织形式是与人类结伴而生的。原始社会的会议很简单，可能就是大伙儿聚集在一块空地上，讨论狩猎得来的鱼肉和兽皮怎么分配、部落的安全如何保卫这些问题，之后随着社会的渐次进化，会议这个项目也开始有了市场细分，什么级别的会议得由什么等级的人参加，这当中最高级的会议当然是皇帝的早朝，文武百官分列两边，纵谈天下大事。
会议的基本功能是决策和沟通，当然现在还得加上新增加的作秀和休闲功能，前者是由于公关宣传的需要，后者则来自旅游经济的推动。虽然市面上有各式各样的交流会、发布会、评审会、捧场会，从管理的角度出发，我们最关心的还是组织内部的会议，只有它才是为了解决问题，而不是为了作秀。 然而企业不可能生活在真空里，社会上以作秀为目的的会风哪能一点都不刮进来，既然刮进来了，又哪能不熏倒一部分人，于是乎企业的会议也或多或少沾染些许官样文章色彩，比如从高管们“王往顾左右而言他”地讲一通永远正确的废话，到各级部门经理毕恭毕敬地照本宣讲上级指示精神，再到普通员工坐在底下半聋半哑的鼓掌应答，都是典型的“以会议落实会议，以文件执行文件”套路。 据说西门子公司的成功秘诀是“请愉快工作，哪怕是假装的”，也许它是对的。可是企业的会议如果也来个愉快并假装地开的话，结果肯定很不妙，十有八九会复制下面这个寓言中的错误：
袋鼠与笼子
有一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是便开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。他们决定将笼子的高度由原来的十米加高到二十米。第二天，他们发现袋鼠还是跑出来了，于是又决定将高度加高到三十米。没想到，隔了一天居然又看到袋鼠全跑出来了，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百米。 一天长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说，”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话。”二
在我们看来，和谋略学讲究的“谋势重于谋子”原理相反，企业会议只能遵循“谋子重于谋势”原则，会议的召开只应为了解决实实在在的问题。 首先是经营决策问题。古语云“治国如治家，耕当问奴，织当访婢”，企业领导再怎么高明，其智商和经验能力也是有限度的，他既无法知晓各类专业知识，也无力洞察全部市场信息，因此他必须依靠集体智慧。 其次是信息沟通问题。尽管由于发达的现代通讯工具已经削减了一部分会议信息沟通功能，尤其是那种公用信息发布之类的大会，但企业里各种各样的组织协调会议仍是大量存在的，它们既可以是不同部门之间的磋商通气，又可以是部门内部围桌而坐的头脑风暴，也可以是车间质量管理小组研究技术改进时的周密合计。 不过即便都是办实事的会，也未必就一定具有实效性，这里还有一个合理开会的问题，比如说假如企业的高管将80%的时间都用来讨论那些与公司长期价值相关性低于20%的问题，而用在战略决策上的时间不足20%，那这种会议显然是有缺陷的。 事实上，开这种有缺陷会议的绝不仅限于企业的高管，企业的各级会议都能被开得无厘头，要么是常规会议没有事先设定的议题，谁先提起话题就先议谁，通常是还未提及关键的问题就已经没有时间了；要么是为了应付突发事件而临时凑合起来的会议，其作用只能是事后救急，而不是预先调控。 或许正是由于这些现象的存在，才引来了加尔布雷思“不想干活时就开个会吧”和弗雷德·艾伦“委员会就是集合一些没有独立做事能力的人，一起决定什么也不做”这样的感慨，才有了流传已久的科尔兰会议定律——会议的价值和出席会议的人数成反比。三
某些决策者也许会愤然辩解，知己知彼才能百战不殆，不在会上充分聆听同僚意见怎么能有好的决策，然而殊不知聆听和听取是两个概念，在会上“谁的话都听”和“谁的话都不听”都不是“听取”，前者属于没有主心骨，后者简直就是狂妄，纯粹把会议当成走过场。不过真要说起来，“走过场”这种决策会议其实国外也多得是，公派实习期间担任过美国纽黑文市市长助理的李群先生就亲身感受过，只不过他得来的却是好印象：本以为美国会少，其实不然。担任市长助理的第二天，我随迪斯特法诺市长一同活动，一整天时间几乎都是在各式各样的会议中度过。但他们的会议效率是很高的。下午14时，每周雷打不动的市长办公会开始时，市长有时候会一面主持会议，还一面吃着快餐。
市长控制会议的能力很强，会议程序一旦定下，丝毫不讲情面。在一次例行的市长办公会上，主要议题是讨论市政府现有机构如何调整才更有利于经济和商业发展。市长可能考虑此议题容易引起争议，所以会议一开始就拿出一个沙漏，向与会者宣布：“每人发言不得超过8分钟！”当有人8分钟还没有讲完时，市长就不客气地指指沙漏打断说：“对不起，规定时间到了。请下一位讲。” 我发现市长主持的许多会议有一个特点，就是与会者发完言，会议就算开完，他很少做长篇总结，也不形成像我们通常要形成的会议纪要之类的东西。 对此，我感到不解。市长向我解释：“我是行政首长负责。对许多问题在会前我已经形成了自己的看法，开会只是验证一下我的看法是否正确而已。如果我的看法与大家一致，我就没必要讲了。当然，如果见解不同，我们自然会展开讨论。”俗语云，“拔出脓来才是好膏药”，其实无论是会议的“走过场”还是“不走过场”，这种形式上的东西并不是最重要的，关键要看主持会议的能否有一套强有力的纪律约束，能否将大量需要细节讨论的东西交由专业委员会事先进行论证，能否像英特尔前董事长安迪·格罗夫在谈论如何开会时总是提醒人们时刻注意“你知道这次会议的目的吗？你有会议的议程吗？你知道自己在会议中的角色吗？”，只有那样才能将会议尽快纳入正确的轨道。
如果做不到这一点，那么你会发现自己很快陷入墨菲定律的困境：“１、你赢不了；２、想和和不了；３、你甚至无法退出比赛。”
