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金融风暴与房产低迷下的逆市突破
文/陈 钢，龚 文
2008年6月15日，上海创盈涂料有限公司市场推广部闵经理被公司老总叫到办公室，向他下达了一个简单的任务：接手老总直管的南京家装开发项目组。主要目标有两个：一是提升南京家装项目组的销售业绩，在年底前完成预定的销售任务；二是在家装项目组成功的基础上，提炼和总结出一套可供复制的城市家装开发和发展模式，为公司明年大规模开发城市家装公司提供值得借鉴的经验。虽然闵经理在接受任务之前，就知道一些南京家装项目组开发遇阻的情况，但调研了解到的情况还是让他愁眉紧锁。
就项目组遇到的难题，闵经理经过归纳与分析，发现主要有内、外两个方面。
外部问题
受房地产持续低迷的影响，南京家装市场与去年同期相比萎缩明显，而涂料作为装修材料亦不能幸免。闵经理在一家中型的家装公司走访中了解到，2007年他们每月平均可以接到10单以上的装修业务，而今年却只有3～5单，生存压力陡增。本来许多家装公司还指望在下半年业务量会上升一些，可是又遇到美国发生金融风暴，在“信心比黄金更重要”的情况下，消费者的信心无法在短期内得到有效提升，这犹如在家装公司头上浇了一瓢冷水。
内部问题
组织管理结构问题
在职能制与项目制组成矩阵形管理结构下的家装开发项目组，在管理与职责方面存在隐忧，具体的组织架构图如下：
从下图可以看出，主要问题在于：1.三重领导。南京家装开发项目组在市场推广部、南京办事处和公司派到经销商处的操盘手三重领导之下，所有的工作都需要向三位领导汇报，而往往会因为意见不统一而延误商机与降低效率。 2.权力与职责不对等。南京家装开发项目组是南京市场家装开发的主要组织，对南京家装业绩负责。但项目经理的人、事、物分配与管理的权限不仅过小，还受到经销商处操盘手的牵制。
经销商信心问题
创盈公司实行区域经销制，并在重点城市实施品牌有限买断经营。即在经销商交纳一定销量保证金的基础上，在一个重点区域或城市对品牌拥有独家经营权。如果经销商没有在规定期限内完成销量，那么创盈公司将不返还经销商交纳的保证金。这样做不仅解决了经销商担心自己做大后厂家过河拆桥的担忧，同时，也解决了厂家担心经销商做不大的问题，无疑是一个双赢之策。但这样做的一个缺点就是经销商囿于资源和管理等问题，不能将渠道做深做透。如创盈公司在南京的经销商，最擅长的渠道是工程，一年能做到1000多万，而涂料的其他渠道：零售、家装、批发等，一年的销量就微不足道。由于公司与他签订了品牌有限买断经营，不可能收回这些渠道的经营权，但公司亦不可能看着品牌在南京的市场渠道荒废。于是，在与经销商充分协商后达成共识，由公司输入职业经理人，专门负责经销商除工程渠道外所有市场渠道的发展，经销商则提供钱、物等资源支持，这样公司出人加经销商出力的发展模式就妥善地解决了厂商之间的缺漏。上述管理结构图中的操盘手就是源于双赢模式的构想。
近年，随着业主规范装修的意识越来越浓，家装公司在装修市场的份额亦不断提高。如南京，家装公司的份额就达到70%以上。公司针对市场变化，成立南京家装项目组，旨在提高公司品牌在家装市场的知名度和占有率。在经过半年的运作后，招人、公关、工资等费用花掉不少，但业绩却毫无进展。到闵经理接手时，销售额竟然为零。经销商花了钱却没有业绩，更重要的是看不到希望，故其无论是信心还是耐心都极度缺乏。
人员问题
从2007年底开始，公司就委派了项目经理，到闵经理接手时，项目经理由于业绩不佳，市场无法快效启动而换了三任。项目组的4名销售人员6月份才加入公司，而且全是没有做过涂料业务的新人。人员的频繁更替与销售人员的业务陌生对市场启动造成严重影响。
形势严峻，任务紧迫。如果在接下来的三个月内家装市场还没有启动的话，不仅仅只是闵经理个人考核问题，更重要的是会影响到2009年公司市场操作思路。经过深思熟虑，闵经理准备先着手解决内部信心和管理问题，再集中力量向家装市场攻坚突破，由此形成了一个“312”的市场方案，即：三个调整、一个突破、二种活动。
三个调整
1. 信心调整
经销商的信心如果得不到恢复，在接下来市场开拓中钱、财、物就会受限。为了提升经销商信心，闵经理草拟了一份对赌协议，就销售人员工资、广告费用、推广物料等内容对经销商作出支持；闵经理同时作出规定，如果完不成任务，公司承担规定的费用；如果完成了任务，则由经销商承担。慎重考虑后，经销商与公司签订了补充协议，信心和耐心也得到了有效提升，为下步市场开展奠定了坚实基础。
2. 管理体制与人员调整
首先是管理体制。在现行的管理体制下，南京家装项目组工作开展受到太多牵制，尤其是在公司层面上，三重领导挫伤了项目组的积极性。经过公司老总同意后，闵经理代表市场推广部与销售部签订了《关于南京家装项目组管理与监督机制协定》的内部协议，清晰了项目组的管理与体制：一是所有业务和行政管理均由市场推广部直管，南京办事处负责提供支持；二是经销商处的公司职业经理人只负责监督，并向项目组要销量；三是经销商的各个职能部门，项目组与职业经理人在业务上有共管的权力。
其次是人员调整。人员调整包括两个方面：一是项目组负责人的调整。现任的项目负责人来自于家电行业，虽说销售能力尚可，但由于缺乏行业了解，在销售工作中体现出不专业、不配备的问题。经过半个月的观察，闵经理果断用一名来自同业的销售经理替换了现任的项目经理。同时，闵经理与新经理签订了绩效考核责任书，就销量目标和推广过程进行了细化和明确。后来的事实证明，替换项目经理对于南京家装项目起到关键作用；二是对现有的四名销售人员进行调整。解聘了其中两名工资高但业绩、积极性差的销售人员，补充了一名市场营销专业的应届大学生。由于项目组处于市场开发的前期阶段，市场阻力非常大，如果不提高销售人员的待遇，将无法提升其销售积极性。在经过与公司和经销商协商后，闵经理重新拟定了销售人员的薪资体系，大幅度以阶梯形式提升了销售提成额度，用以提升销售人员的积极性。
3.产品体系与价格调整
闵经理经过半个月的市场调研，发现市场无法打开还有一个重要原因，就是产品与价格体系。创盈公司是一家中德合资企业，经营的涂料品牌来自于德国。虽说德国产品品质稳定，性能卓越，但价格却高于竞争对手30%。在南京市场上，立邦和多乐士占据着高端市场的70%，其中立邦的美得丽大桶、多乐士的超易洗小桶最为畅销。创盈公司的同类型产品A和B在性能上优于以上两款产品，但价格却高出30%多，缺乏竞争力。为此，闵经理将市场情况写成书面报告，提议公司将AB两款产品作为战斗型产品，用于重点攻击竞争对手。公司很快批复了申请，将AB两款产品价格下调，限量供应（防窜货），提升公司品牌的市场竞争力。
一个突破
内部的管理与人员问题、经销商信心问题、产品与价格体系问题都已经解决，接下来闵经理要解决的就是如何打开市场僵局。在逆境中，有的企业选择休眠过冬，有的企业选择逆市扩张。闵经理认为机遇与挑战并存，他激励业务员：许多事情不是因为失败而放弃，而是因为放弃才会失败。
公司现在急切需要打开一个缺口，给经销商、员工、公司信心，重振士气。选择什么样的家装公司作为突破口呢？闵经理认为：一是要求家装公司不一定要大；二是要求家装公司具有顽强的生命力和一定的代表性，在南京家装公司中具有一定的号召力；三是要求其对公司品牌和运作较为认可，愿意积极推广公司产品。按照三点要求，新来的业务经理与3名业务人员开始积极寻找，终于在一个星期内找到一家符合条件的家装公司——南京天翼家装公司。
不过，天翼提出的合作条件让项目经理为难，因为天翼准备于8、9两个月家装淡季在南京4大媒体上投放10期半版家装广告，想联合创盈一起推广，在半版广告中留出位置给创盈品牌，但要求承担20%的广告费。项目经理将此情况反应给闵经理，从项目经理的汇报中，闵经理归纳出以下信息：一是天翼公司具有10年以上的企业历史，其掌舵人是南京家装协会的常务理事，具有一定的号召力；二是其一年有2000万的家装额，按照10%左右的涂料比例，一年近200万的涂料用量；三是天翼经常在南京各大媒体做广告宣传，推出的家装服务、采用的装修材料往往被其他同行效仿；四是其老板愿意推掉其他涂料品牌，全力推广创盈品牌。从以上信息中，闵经理判断是符合突破要求的。问题在于，投出去的广告费用能否控制在5%比例以内？闵经理决定与天翼老板见一面，就合作具体事宜进行商谈。经过洽淡，双方的焦点集中在广告费用的承担额度与付款方式上。经过协商，最后达成协议：创盈承担15%的广告费用，付款方式为每月从货款中抵扣5%，直到扣完为止。这个费用承担协议闵经理是经过仔细核算的，如果以天翼保守销量100万计算，承担的15%广告费用只占到销量的5%，在能承受的范围之内。最主要是付款方式，每月从货款中抵扣5%，天翼只有销量越多，抵扣额才会越大，没有销售就没有抵扣，广告费就不用付出或者付出很少，把风险降低到最小。接下来合作非常顺利，广告如约推出，销量当月就接了五单。第二个月就接了十单。零合作、零销量被突破，局面渐渐打开。
两种活动
闵经理明白，真正的挑战在于业务开拓之后的持续发展。即选择一种什么样的模式能够使业务发展具有强劲动力，从而持续不断，后劲十足。随着业务开拓深入进行所暴露出的问题越来越多，结合自己的业务经验，闵经理认为解决了以下两个问题，就能找到持续发展模式，即“二个如何”：如何有效地达成与家装公司的合作？如何有效地将进入家装公司的产品卖给业主？
第一个如何
如何有效地达成与家装公司的合作？闵经理在销售人员开拓家装公司的过程中发现，如果销售人员走下层路线，即从家装公司的采购开始拜访，到分管材料的副总，过程顺利的话也要接近20天的时间。遇到大型的家装公司，这个过程还要长。
这是一种从下而上的下层开发路线，能不能走上层路线？直接从公司老板、总经理、副总开始接触，家装公司的高层认可后，剩下的过程就简单多了。而欲让家装公司的高级管理层认识、接受、信任创盈的话，就要采取研讨会的形式。虽然研讨会由公司出钱赞助，但如果研讨会成了产品推荐会的话，效果肯定会大打折扣。闵经理做过公关传播与策划，深谙此道。所以，他决定站在家装行业发展角度，在选择合作伙伴、主题、嘉宾、会议内容等方面体现出研讨会中立性质，把产品推荐会做成了家装研讨会。不出所料，会议大获成功，不仅让与会的家装认识了创盈公司，而且在会后，许多家装公司的负责人对新推出德国墙饰系统非常感兴趣，纷纷要求引进新型墙饰系统。
第二个如何
如何将进入家装公司的产品让业主接受？这个命题的产生在于创盈公司的品牌来自德国，在知名度上与竞争对手有一定的差距。许多业主对品牌不了解，设计师向业主推荐时，由于本身了解也不够，推荐起来非常吃力。闵经理认为需要做两件事情来解决这个命题：一是需要向设计师培训，解决设计师对创盈品牌和产品不了解的问题；二是需要向业主进行品牌推广，提高品牌知名度的问题。只有做好这两件事，才会疏通公司——家装公司——业主的通路。闵经理调集公司的培训资源，在两个月的时间内，凡进入的家装公司，无论是有一百多个设计师的大型家装公司，还是只有10多个设计师的小型家装公司，都进行了品牌、产品、颜色、荣誉、工程等方面的培训。针对业主的推广，主要采取与南京电视台、东方卫视等媒体联合，在装修小区附近开展了多次现场活动，向业主普及涂料知识，提高品牌知名度，减少设计师的推广难度。
经过调整，到2008年10月底，公司月销售回款超过10万元，有15家装修企业签约，合同签约销售额超过500万元。（本文涉及名称皆为化名）
