爱华网导语：
跨出国门，把企业办到外国去，把产品销售到国外市场，这是众多中国企业梦寐以求的目标。从国家层面提出的“走出去”战略，已经逐步表现为众多企业的跨国经营实践。有些取得了阶段性的成功，另外一些收获了挫折的经验和教训。无论这些企业处于何种行业、产权性质，从一开始，她们的成功的胜算概率就与一个因素紧密相关-企业国际化战略，这是一切经营活动的原点。
背景：
中国企业界这两年出了很多引人侧目的新闻,TCL曾连续并购了THOMSON和ALCATE这两家知名跨国企业的电视和移动通讯部门,最近传出整合不力严重亏损的消息;联想在一片质疑声中并购了蓝色巨人的PC分部,正在小心翼翼地学习如何驾驭这艘国际邮轮;海尔在绿地投资和并购的争论中,尝试并购MAYTAG无功而返。尽管中国企业跨国之“行”跌跌撞撞，取得了一些阶段性的辉煌战绩，但最终能否成功，充满了未知的变数。千里之行，始于“知”而起于足下。我们选取几个有代表性的样本，解析企业国际化的战略意识和行动。
国际化战略，每个企业都可以有自己的诠释
对于中国企业如何开展跨国经营，还未形成完整的理论认识。企业界的实践给了我们一些启发。如果把国际化经营的起点设定为对外贸易的话，其实，中国的很多企业生产的产品早就跨出了国界。如果在经济国际化的大环境下来看，从加入WTO的那一刻开始，中国就在快速变成开放的国际市场中潜在规模最大的一个板块。当西方企业在注解自己的国际化战略时，中国无疑是他们的重要国际市场；而中国企业一谈到国际化，多数都在讨论如何走出去。
拘泥于什么是国际化战略，也许并没有多大的现实价值。让我们看看一些先行者怎样注解自己的国际化。
-联想
20多年前，联想从“为了生存”起步，之后曾做到中国PC市场第一名，正如她的名字LEGEND所昭示的那样，她从来没有放弃不断地创造“传奇”。在柳传志时代，联想就早已提出要成为营收超过百亿美元像IBM那样的国际性大企业。少帅杨元庆更是明确提出要在10年内把联想建成全球领先的高科技公司，2010年进入全球500强。
从联想高层的不断修正补充的表述里，我们看到的是对国际化战略逐步摸索的路径。对于为什么要走出去，联想认为企业的根本宗旨应该是保持长期持续增长，而作为一个IT企业，要实现这个目标最终必须走出国门，并且必须形成有突出地位的品牌。 老帅柳传志常把制定战略比喻为找路。“在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。”
-TCL
有人猜测TCL，这个由英文字母组成的的名称从一开始就显示出李东生的愿望：造就一个真正的国际化企业。TCL有着非常强烈的国际化色彩，前身就是国内最早成立的合资企业之一，在后来的多元化中，都与国外企业进行了合作；对TCL而言，通过多元化，企业已经获得了快速而健康的发展。如果企业负责人没有创建中国跨国公司的强烈愿望，TCL的国际化并非是必须进行的。
但TCL的掌门人李东生是个使命感很强的人。李东生认定了“全球经济一体化趋势和实践证明，国际化是TCL发展的必由之路”。李东生认为，国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，成功的企业都是国际化企业, TCL的目标一直是建立中国自己的国际化企业、中国的跨国公司。
评述：
中国改革开放的一个大脉络，就是向世界打开大门，洞开的门里是亿万双好奇的眼睛。接纳远远多于主动出击，企业是在与外界交往的过程中，在逐步了解市场经济的运作，并开垦中国特色的广袤的市场处女地。这片黄天厚土也曾让世界大吃一惊，从西方角度来看，中国当初少有真正意义的企业主体，原生的市场形态还需要相当长时间的培育。如果说，中国企业在成立之初就有明确清晰的国际化经营方向和战略，是不现实的。
当中国企业中的佼佼者在国内市场取得了辉煌的战绩时,他们逐步确立了更具进取心的国际化战略目标, 但这种表述和其背后的原动力却与很多西方跨国公司大相径庭, 柳传志说，中国要成为世界性的强国，必须有一大批知名的跨国企业，联想就要成为这样的企业。一定要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始科技报国的理想。新联想的掌门人也表示要“立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。” 李东生也是一个具有强烈国际化意识和使命感的企业家，他曾表示“国家的强大在于经济的强大，而经济强盛的基础有赖于一批具有国际竞争力的中国企业群体的支撑。因此振兴民族经济，复兴民族工业，与国际化经济接轨，跻身世界经济强国之林，是中国企业义不容辞的义务，也是TCL集团光荣的责任和神圣使命。”
这样的表达反映出中国企业家强烈的崇高的历史责任感,但却与商业世界的理解和动机相差甚远,联想和TCL代表了一大批中国企业家的心声,永远是值得尊重和敬仰,但也是无法与国际接轨的非商业精神。
国际化没有路线图？
在打造国际知名的跨国企业的愿景下，一些中国企业开始了令人眼花缭乱的国际化经营。海尔、华为早就不动声色地选择了内部成长的方式，在海外建立生产制造基地和市场与研发网络；格兰仕将自己变成了全球微波炉OEM的车间，非自有品牌的市场占有量达到全球第一；美的、长虹等通过战略合作，借助伙伴联盟的力量拓展市场。福耀玻璃坚定地把工厂设在了国内，原材料和产品基本都在国外；而TCL和联想所走的并购之路，正日益成为中国企业走出去的优先选择。然而这条路似乎充满了荆棘和坎坷。
联想-左冲右突的尝试
联想的国际化之旅是被逼出来。在成为国内PC龙头企业之后，联想在多元化还是国际化的踌躇中，选择的是打上国际化印记的多元化战略-“服务的、技术的、国际化的联想”，换个说法，联想彼时已处于一种国际化突围和探索的躁动之中。在纳斯达克DOT COM的热潮诱惑下以AOL为坐标，进入了互联网领域，双方建立了合资网站。以IBM的成功转型为模板，试图成为国内IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远。联想一直都没有放弃走国际化企业发展之路，只是想先学习国外成功经验，在国内实现转型后，寻找国际化战略启动的战机。
1990联想就在美国和法国设立了公司。1992年初又在硅谷设立实验室，以及时获取电脑最新技术情况与信息。到1993年底，联想集团基本形成技术开发方面由美国硅谷、香港、深圳、北京形成体系；生产方面拥有香港、深圳两个基地；销售方面北京联想拥有国内销售网，香港联想拥有国际销售网。但銷量很小，海外销售占整体业务收入也不超过5％。
联想最终没有摆脱“只是做PC”的宿命，廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让LEGEND成为REALITY，而其强劲对手戴尔并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势继续蚕食国内市场。联想转向多元化时，联想的市场正逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。联想是因为不屑于做PC还是对PC没有信心而转向，也许两个因素都有，当对市场和自身判断失误的联想，在绕了一个大圈子后又回到原点时，对手已经跑得更远了。
重新专注于PC的联想决定将创新元素注入新品牌，以一个技术领先型的企业形象去拓展国际市场。联想将重点突破的目标市场定位在了北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场,同时向世人公布了一个可以量化考核的目标-三五年内，联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%－30%。联想换标后曾尝试使用自己的品牌自建销售渠道来打开欧美市场，发现成本极高，渠道组建几乎是无法完成的任务。令人奇怪的是，这次没有让联想管理层意识到有可能需要重新定位主攻市场，而是触发了一个更勇敢的行动-并购负债累累的IBM PC事业部。这是一条短期达到目标的捷径还是饮鸩止渴的慢性毒药，尚难判断。但这符合联想对国际化的愿景，并购IBM PCD一扫多元化失败的晦气，联想为民族为国家争了气，聚光灯的光环之下没有阴影。并购带来的销售规模让联想一下从国内企业变成一家国际企业，甚至被夸大为“具备了全球500强的实力”。
也许逐个国家地去开拓，速度太慢，也不一定就走得通，并购作为跨越式发展的手段本身无可非议。问题不在于并购本身，而是能否驾驭并购所带来的一系列结果。联想让我们看到了一个难以置信的奇迹，在海外市场年销售额只有被收购企业销售额的零头的中国式管理特色的联想正在试图控制一个有自身深刻独特文化烙印的国际性公司。也许这就是一家对手在广告上尖刻挖苦的“联想-连想都不要想”所传达的典型看法吧。
联想的并购并非其设想的战略行动的一部分。联想曾表示，换标是为联想未来扩大海外市场、实现品牌国际化做的准备之一，不意味着明天就要大举进军海外市场。‘国际化’是联想的远景之一，我们一直在进行周密的战略部署和积累，但目前业务还是主要专注在国内。” 说此话时是2003年4月，而一年半后联想就宣布并购IBM个人电脑事业部，这说明联想似乎并没有充分的准备就仓促决定了加速国际化进程。另一个迹象是，联想国际化目标中提到要将公司的管理水准提升到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。这说明联想当时并没有并购的主观准备。并购让联想成为了名义上的全球性公司，从1+1的算法上让联想具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨，联想十多年来建立的适合中国市场的业务模式和管理文化能否具备国际竞争力，殊难逆料。
评述
联想也许是因为恐惧依赖单一产品打向国际市场的风险太大，而选择了先多元化并试水国际化的路径。而选择转向IT服务，从一家产品性的公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，这是从产业链的低端向高端转移的涅磐再生式的嬗变，联想选择的一条风险虽然可控但成功机会渺茫的路。联想在重归PC时将自己挂上技术领先的标签，选择了最难突破的欧美日作为重点突破目标，以及几乎不可能在短期实现的海外销售指标，令其国际化战略再一次充满了传奇色彩。对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配为联想多元化狂想画上了句号，但并购IBM PC和几乎不可能通过自生达到的海外市场销售指标的高增长，是否和联想现有的能力和资源匹配呢？是理性的跨跃还是“青春期的错觉”？
TCL的英雄气概-明知山有虎,偏向虎山行
TCL是在国内消费市场占有率很高的时候启动了国际化宏图。从2002年起，连续三年收购了四家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶。当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，成为全球规模最大的彩电企业和跨国企业令TCL人难以抑制内心的激动和自豪。
李东生说过，国际化战略的实施效果要三五年后回头看。现在来看TCL的一系列紧锣密鼓的并购行动：德国SCHNEIDER，是一家几度被摆卖的、被认为没有技术含量的老牌企业，而TCL是想借该品牌在欧洲推广自己的高端电视机，产品和载体存在定位上的不一致；在与THOMSON彩电业务的整合中，TCL只能无偿使用汤姆逊的专利和品牌两年，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得；整体买来的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了2G、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL的一系列“传球”都未真正到位。
尽管如此，TCL的高层管理者仍然是具有雄才大略的企业家，至少向世界勇敢地喊出“我能”。他们坚信凭借在制造规模上的优势反向整合国外优秀企业的品牌和技术资源，能够赚取产业价值链的高端利润。
但问题就出在能否拥有好的资源并成功地整合。
TCL合并THOMSON彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。原来提出一年半扭亏的目标无法兑现。曾将这块业务脱手给THOMSON的韦尔奇绝望地声称，他无法“用任何办法让这个业务再赚钱”，这块资源很难符合“好的资源”这个条件，与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的教科书、一次学习的机会，是否在其中吸收的挫折经验和教训能有助于提高管理水平和国际化经营能力呢？
TCL是开拓国际市场的勇者，1998年进军越南，坚持用自己的品牌，覆盖了从东南亚到非洲、中东、大洋洲、拉美等新兴市场。‘越早走出去，成功机会越大’的认识和在国内的成功，激发了TCL在发达的美欧市场上跑马圈地的雄心。但是，跨国并购消耗了TCL过多的宝贵资源，同时导致TCL在国内业绩的滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。
作为一种交易形式,并购本身并不困难,尽管如此,TCL仍然在并购条款上出现了诸多纰漏。而更难的是并购后的整合，特别是在被并购对象本身就经营状况不佳时，及时“止血”尤其重要。TCL没有这方面的成功经验，也没有充分认识到聘请外脑的必要，两年连续并购两个跨国企业的整合任务,对于国际并购的老手都相当困难，何况是对TCL这样初出茅庐的新手。李东生对此解释为“正好遇上了机会”，实际上更像TCL被一种偶然机会牵着鼻子走。树立高端品牌的形象、迅速提升国际知名度，要扎硬营打死仗、百折不挠是TCL式的宣言，如果一个涉及20亿美元的全球整合，能够在两三年完成得比较好，这就不只是一般意义上的巨大成功，对于一个“自己的经理人连英语都没练好就冲上国际化的前线”的本土企业来说，无异于创造了奇迹。
战略上的机会主义只适用于小公司生存。并购不能代替战略思考，目标应该是通过并购以加强竞争力。一个大公司缺乏整体战略发起对欧美市场的攻坚战，即使成功了,也可能不会带来整体收益提升，失败的风险却异常高。TCL大可不必仓促上阵。在成熟市场中，机会是每天每时都在产生的，市场需要积极进取也需要从容不迫。
TCL轻视了国际化进程的艰难，这一步不是迈的太早，而是太大，并且没有找到最合适的切入点。在操作层面上，缺乏对企业文化和市场差距的充分理解，试图通过简单的成本控制产生“协同效应”，以及在管理控制上的失误，通过国际化这面镜子和标尺放大、凸现出来。
评述:
在完成跨国并购之后，TCL和联想一下子实现了从丑小鸭到天鹅的身份转变，然而始终无法找到让企业迅速盈利的方法。联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑。杨元庆终于认识到：联想要实现盈利健康增长还需要3－5年，而李东生也意识到国际化并购并不像先前想得那么简单。
不应该用TCL和联想等企业目前的窘迫挫伤中国企业的国际化信心，通过并购走向国际化是一种机会。如何走出一条独特的跨国企业发展之路，需要一系列的反思。TCL是通过跳进去亲身体验了与国际玩家的差距，TCL管理团队积累的教训, 如被非商业的激情所影响、资金人才准备不足，因低估并购的难度而导致整合推进速度过慢等，都值得国内企业吸取。通过收购进入美国市场的宏碁也曾为国际化尝试付出不下百亿的学费，对于国内企业的国际化，我们还有很多的观念需要改变，很多教训需要经历。
海尔、中兴、华为的模式之辩
并购似乎是国际化的一条捷径，除此之外，也还有其他的模式。为此海尔和联想各自代表的观点曾有过激烈的交锋。其实，放在具体公司的经营环境和发展战略上看，他们并没有根本的分歧。
海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略。第一步是先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步是进入主流渠道。第三步就是成为当地化的主流品牌。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中美国、欧洲已初步实现三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下了足够大的工夫，在今年启动全球化品牌战略后，并购国外企业或者海外上市已成为优先选择。
华为的国际化是从自己建立渠道开始的。在英国、法国、荷兰欧洲主要市场，华为派了一批批的人员，锲而不舍，投入数以亿计的资金和数以千记的人员，今天，华为海外市场的收入超过50%。和华为类似，中兴通讯也遵循了从国内市场，到发展中国家市场，再到欧美发达国家市场的“三步走”战略，在美国、印度、瑞典及国内设立了14个研发中心。作为中国高新技术领域的杰出代表，中兴和华为实现了从技术追随者到局部领先者的飞跃，成为全球不可小视的“中国力量”。
评述：
有观点认为中兴和华为的产品主导型国际化，不是真正意义上的国际化。海尔和联想有绿地投资还是并购之争。实际上，国际化的本质是消费者、人才和企业文化的国际化，但首先还是产品的国际化。这个意义上的国际化完全可以通过并购国外名牌企业而达到，但没有人才和企业文化的国际化为基础，是很难驾驭这些被并购的对象，中国企业在真正理解发达国家的企业和客户之前，很难有真正意义上的成功。海尔等企业选择了厚积博发的步骤，节奏和顺序的不同反映出企业的不同经营风格。但在中国企业普遍存在的弱势品牌和缺少国际市场网络的情况下，跨国并购最终会成为主要选择，不同点只在于采取这一步的时机不同。海尔竞购MAYTAG，华为竞购MALCONI都是这样。
知与行之间的思考
在知的层面上,中国企业或多或少的存在着理想主义色彩与商业精神的错位，从根本上无法避免手段和目标的混淆；而在行的层面上,如何和国际化企业站在一个起跑线上,理解国际同行,建立在发达国家成熟市场上经营的能力,都是国际化战略应该面对的问题。
中国企业需要培育跨国经营能力，需要有全球视野的战略规划，需要以效率为目标不断提高竞争力。面对竞争国际化的现实，迎接挑战是必然的选择。不同的行业、不同的企业应采取个性化的国际化战略，量身定做自己的战略设计，不能仅仅根据历史或者别人的成功来克隆自己的模式。中国企业在走出去时，应克服浮躁，回归最原生的商业精神。
从文化和心理层面上看，对发达国家企业的并购是相对落后文化如何与先进文化协调融合，是要付出代价的。对此应该有所准备，在并购整合过程中需要计算其风险和学习成本。国内企业对国际商业世界越熟悉，越能较好地控制这个因素。中国已经被深刻地全球化了，这里有全球一流的跨国公司，“御敌于国门之外”未必是良策，在中国市场上能竞争过对手，在别的市场上可能更有把握取得成功。
