爱华网The research on the management of family enterprises
[摘要] 家族企业有着独特的经营管理模式，这种模式是由于企业的本质特征决定的，这种模式具有他自身的优劣势，模式本身并没有好坏之分，不同的模式在不同的环境中有着自己不同的表现,家族企业领导人要根据实际情况选择与企业匹配的经营管理模式,提升自己的管理能力。职业经理人参与家族企业的管理是一种趋势，职业经理人作为企业经营权的代表与产权代表之间存在矛盾。职业经理人和家族企业领导人都要采取开放的态度来解决各种问题，共同促进家族企业的发展。本文采取理论结合实际的方法对如何选择家族企业经营管理模式、提升家族企业的管理能力进行探讨。
[关键词] 家族企业 经营管理模式 职业经理人 所有权与经营权 产权
[Keywords] family enterprises management model professional manager ownership and administrative powers property-rights
前言
中国家族企业在现实经济体系中有着重要的地位，是国民经济的重要组成部分，家族企业有着非常重要的作用。一个企业发展程度的高低在很大的程度上是取决于这个企业的经营管理能力，这就要求家族企业家根据实际情况选择企业的经营管理模式。家族企业的经营管理模式,大致可以按照产权和经营权的分离程度（即职业经理人参与企业治理的程度）与家族企业成长壮大的历史结合在一起来划分，一般可以分为集权制管理模式、非关键决策民主制管理模式、民主集中制管理模式、现代企业制度管理模式。只要不是产权与经营权高度集中的集中制管理模式，就必然有职业经理人出现在家族企业中，或多或少的参与到家族企业的管理中，家族企业领导人和职业经理人就不可避免的产生委托—代理矛盾，如何调节这些矛盾是一种艺术。任何一个家族领导人都希望自己的企业能够取得发展，这就要求企业领导人根据实际情况选择能够促进本企业的发展的合适的经营管理模式。本文在黄昌富教授的指导之下，通过阅读相关著作以及学术论文，并结合自己在家族企业工作的实际经验而完成，采用理论和实践结合的方法，对提升家族企业的经营管理能力和如何选择家族企业的经营管理模式作了一些探讨，并从整体上提出了一些对策和建议。1.家族企业概述
1.1家族企业的定义、特征与分类1.1.1家族企业的定义家族企业在现代经济生活中已经成了最有活力的因素，特别是在中国这个基本国情条件下。关于家族企业的定义，在学术界从来就没有一个统一的概念，各位学者都有着自己的见解。美国著名企业史学家钱德勒认为，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权的……现代工商企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。盖尔西克(1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。从上面可以看出，家族企业的定义在学术上是很难界定的，综合上面的各种观点，我认为家族企业即：掌握着企业所有权的企业所有人如果存在血缘关系或者是控制着企业所有权的企业所有人有着血缘关系，并且在雇佣高级经理时掌握着绝对话语权，存在着这种现象的企业就是家族企业，与这个企业的大小、与家族人是否拥有多少经营权没有太大的关系。家族中的人往往占有有些经营权是由于家族领导者不信任外来经理人造成的一种假象，经营权与一个企业是否是家族企业没有本质的联系。美国的许多大公司如杜邦、福特都没有将家族企业的经营权集中在家族成员中，但是他们依然是家族企业。
1.1.2 家族企业的特征
家族企业的特征主要通过对比上市公司中的公众企业和中国的国有企业得到下列几个明显的特征：（1）家族企业所有者：为同一个家族的人，是靠血缘关系和亲情关系维系在一起的，这是家族企业的本质特征；
（2）产权制度：产权分离不明晰，大多是企业所有者就是企业的日常经营者；所谓产权，简言之：就是财产的权利（property-rights），亦即对财产的广义的所有权----包括归属权、占有权、支配权和使用权；它是人们（主体）围绕或通过财产（客体）而形成的经济权利关系；其直观形式是人们对物的关系，实质上都是产权主体（包括公有主体和私有主体）之间的关系
（3）家长权威制度：家族企业就像一个大家庭。一国有君，一家有长。在这种家长权威的影响下，企业的所有者（也有占有经营权的所有者）往往表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风，公司大权一般集中在少数几个家庭成员中。他们作出的决策无须经过民主讨论，要求下属对上司绝对服从。传统中国是一个宗法社会，一个家庭或家族就是一个小的组织机构。
（4）亲情规则：家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制，而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。家族企业的管理人员主要是由家族成员构成，这与中国的传统家族制度有关。家族是由同一个祖先的后代所构成的群体，他们有共同的姓氏，具有血缘关系，作为一种社会制度，家族还需要一整套制度的保证，这包括家族的组织、家族的祠堂、家族成员间制度化的行为模式，以及作为家族关系记载的族谱等。家族制度对企业的影响是巨大的，在企业开办之初，他们往往把自己的亲属、朋友等作为自己的合作伙伴，企业的管理人员大多与企业主有亲情关系；
（5）继承制度：大多是子承父业，外人不可能取得家族企业的继承权，也许有一些上市公司淡化了这方面的色彩，但是在上市公司体现为控股权在家庭成员的继承；
（6）所有权与经营权重合。在家族企业中，所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭。家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，所以，在美国企业制度的发展中，出现的“经理革命”在家庭企业中是较少发生的。20世纪70年代以后，有些华人家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市，将其部分股权转让给大众，但是，家族本身还是确保对公司的最大股权以及对董事会的控制权
1.2 家族企业的重要作用
家族企业是最活跃的经济组织形式，对我国的经济发展有着重要的作用。家族企业在许多国家和地区的经济发展中占有重要地位。根据国外有关研究，由家族所有或经营的企业在全世界企业中占65%至80%之间，世界500强企业中的杜邦、福特、柯达、安利、摩托罗拉等都是家族公司。在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲特别东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。据一项统计表明，在东南亚各国和地区中，最大的15个家族控制的上市公司的总值占其国内生产总值的百分比是非常高的，如香港为84.2%、马来西亚为76.2%、新加坡为48.3%、菲律宾为46.7%、泰国为39.3%。中国自改革开放以来，家族企业发展极为迅速，特别是在东南沿海一带，家族企业更是无所不在。处在社会主义初级阶段的中国家族企业，对国民经济的发展的一样更是不可忽视，家族企业在国民经济中有着下列地位和作用：
1.2.1促进经济增长
改革开放以来，我国的家族企业日益增多，这些资本已经进入社会生活的各个方面，他们的投资和资本积累已经成为中国经济快速增长的重要力量。1.2.2 扩大就业，增加收入，维护社会稳定
人口多、劳动力丰富是我们国家的基本国情和一大优势。但是人口增长过快，劳动力总量过大，又使中国的就业问题十分严峻，已经成为中国现代化建设中的一个十分严重的社会问题。而中国家族企业的发展，开阔了就业新渠道，有效的缓解了政府的压力，增加了人民收入，促进了市场繁荣，起到了积极的作用。1.2.3 推动和促进工业化、城镇化和现代化
以家族企业为主导的民营经济，打破了传统的计划经济体制下形成的城乡二元结构，促进了城市和农村之间人口和各种生产要素的流动和重组，形成了人口和生产要素向块状经济中心或者是城镇积聚的大趋势。这种经济的发展，将为我国的工业化、城镇化和现代化作出重要的贡献。1.2.4培养企业家，构建人力资本形成的良好机制
家族企业的发展和壮大培养了一大批勇于进取、善于开拓的企业家，带来真正的企业家精神和企业家风貌，这必将促进家族企业的发展。与传统的国有企业论资排辈、能上不能下、能进不能出的人才管理体制相比，家族企业更能注意按照市场的机制和企业的发展需要进行人才的引进、调配、培养和使用，许多私营企业家现在都明白人才比钱更重要，因此千方百计的创造好的人才机制，有利于创建人力资本形成的良好机制。
1.2.5为财政收入、出口创汇作出重要贡献
随着私营经济的发展，来自私营企业的税收也有较大的增长，私营企业的发展为国家和地方的财政收入作出了重要的贡献。1.3 中国家族企业发展历程
中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而当代中国的家族企业的发展主要包括了以下几个阶段：1.3.1第一阶段：1978年——1992年
1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。1.3.2第二阶段：1992年——1997年
1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中国十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。
1.3.3第三阶段：1997年至今
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化，二是开始进行创新产权制度和管理制度和探索。也是在这一时期中国出现了：希望家族四兄弟以知识改变命运，共同创业，智慧分家，精心设计产权利益纽带，从单个的家族企业发展成了四个企业集团组成的企业家族。南存辉三次主动发起股权之变，以家族股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先提倡“新集体主义”；朱宝国家族，稳健与创新并重，以职业化代替家族管理，取信于资本市场，利用资本市场“做更多的事”。这三个阶段基本概括了我国家族企业发展的轨迹，现在这个时代是家族企业发展的黄金时期，无论政治上还是经济上都为家族企业创造了一个健康的环境，私营经济的发展也引起了学术界和理论界对家族企业的关注。
1.4 家族企业的分类
家族企业根据不同的标准可以划分为不同的类型，本文采取所有权和经营权分离的程度划分为以下三种类型：1.4.1经典型家族企业
这种家族企业将所有权和经营权高度统一，所有者即管理者。这种企业完全始以家庭血缘关系为基础的，在这种家族企业中，无论是管理者还是雇员都只用纯粹的亲属，公司人员来自同一家族，只有忙不过来或者完成不了才会外聘人员；这种家族企业一般存在于家族企业的生命周期的初始阶段；管理也采取比较灵活的方式，基本上属于亲情化管理，靠着家人之间的信任和忠诚来维系企业人员的关系。1.4.3人治管理家族企业
这种企业中所有权掌握在家族人员中，某些基层经营权和非关键的经营管理权已经交给非家族成员的专业人士和职业经理人了。这种人治管理家族企业具体表现是由创业者掌管大权，其它关键管理职位均由家族成员担当，外来人员处于非重要岗位；这种企业一般处于家族企业的发展阶段，在这种企业中，已经建立起基本的人事、财务等各项企业管理制度，只是在执行的过程中存在着因为人情等因素执行不力的情况。此阶段的家族企业，家人已经没有（或很少）处在雇员的身份上，基本上都在管理层（高级管理人员和基层管理人员），企业开始有缺乏管理人员的压力。1.4.3现代家族企业
经营权与所有权分离，家族成员拥有所有权，经营权交由有能力的家族成员或者非家族成员的专业人士支配；企业的产权已经界定到家族的自然人身上，企业完全是以现代企业管理制度为基础的，企业的整体运行过程并不有家庭血缘关系为原则，从而实现家族企业制度化、现代化的历程。2典型的家族企业经营管理模式
2.1经营管理模式划分标准所谓管理模式，魏杰教授在《中国企业制度创新》中是这样定义的：企业管理模式是指有一些最基本的影响管理制度的因素导致不同的企业管理制度具有不同的特征，这些特征就是管理模式。这样看来，所谓企业经营管理模式就是指那些影响企业经营管理制度的因素导致企业的管理模式具有的不同的特征。影响企业经营管理的最重要的因素无非就是人了，不同素质、不同经历、不同岗位的人以及人与人之间的关系就形成了一个个不同的管理模式；在本文中，划分家族企业经营管理模式的标准就是：职业经理人参与家族企业经营管理程度的高低。按照这个标准，参与程度越高，则企业现代化程度越高；反之，就越低。
按照这个标准把家族企业的经营管理模式，划分为四类典型的经营管理模式：集权制经营管理模式、非关键决策民主制度管理模式、民主集中制管理模式和现代企业管理制度。下面就这四种模式进行详细的论述。
2.2典型模式及其特点
2.2.1集权制管理模式所谓集权制管理模式：是指在家族企业中关于经营管理的所有决策都由家族企业的创始人凭借个人的直觉和判断作出，职业经理人在这种模式中没有存在的价值，这种管理模式往往存在家族企业生命周期的开始阶段，这个时候，企业还不是很大，领导人还没有遇到发展的人才瓶颈。集权制管理模式的特点是：（1）经营决策权大多集中于家族企业所有者，职业经理人只有日常的业务管理权限，只是按老板意愿办事，其实这个阶段的职业经理人还不是真正的职业经理人；（2）家族企业领导人对下级的控制较多；（3）在家族企业的业务中可以集中人力和物力所有的资源进行统一经营。2.2.2非关键决策民主制管理模式
非关键决策民主制管理模式是指在一些不是关键的经营管理决策中，非家族成员和职业经理人可以作出自己的决策，这种决策不受家族企业领导人干涉或者很少干涉，但是其他关键的决策任由家族企业领导人采取集权制。在折中模式中，职业经理人仅在基层管理上发挥作用，高层决策基本上没有职业经理人的，所有的高层决策都由家族企业领导人作出，职业经理人客观上没有用武之地。其特点是:（1）非家族成员在非关键的经营决策中有较大的决策权；（2）家族企业所有者的控制有限且集中在关键的领域（如家族企业的投资、家族企业的战略走向）；（3）在统一领导下可以实行独立经营，独立核算，有一定的财务收支权力。
2.2.3民主集中制管理模式
指在企业的管理中，职业经理人已经可以和家族企业领导人采取协商的办法共同决定企业高层决策。职业经理人可以充分的表达自己的意见，但是最终还是老板作出决定。家族企业所有者和职业经理人是一种合作的关系，相互之间有比较高的信任程度。其主要特点如下：（1）家族企业外的职业经理人在决策过程中不能作出最终的决策，但是却能在决策过程中充分的讨论并影响最后的决策；（2）家族企业领导人能接受不同的意见，并能采取理性的态度分析；（3）家族企业已经形成了一种比较开放的文化，能够比较充分的调动职业经理人的积极性。2.2.4现代企业制度管理模式
现代企业制度管理模式是职业经理人发展的高级阶段，家族企业领导人只加入董事会，不参与具体的经营管理中去，产权制度得到很好的分离，比如均瑶集团采取的“亲到董事会、贤在管理层”。这种企业的特点是：（1）家族企业领导人可以集中精力来把握企业的走向；（2）职业经理人能够充分发挥自己主观能动性；（3）大多表现为上市公司，个人觉得中国现在的家族企业还没有到这一步，大部分的家族企业领导人即使公司上市了，家族企业的领导人还是不信任职业经理人，不完全把经营管理权交给职业经理人；（4）发展比较成熟，处于家族企业生命周期的最高阶段。（5）目标不同，在所有者和经营者分离以后，家族企业所有者的目标是使企业财富最大化，千方百计要求经营者以最大的努力去完成这个目标，这个特点也引出所有者怎么去管理和激励职业经理人的问题。3中国家族企业经营管理模式的选择
经营管理模式本身并没有孰优孰劣，关键是要根据经营管理模式的特点并结合家族企业自身的实际情况选择合适的家族企业经营管理模式，只有选择了合适的经营管理模式，才能发挥该模式的作用，否则就达不到效果，本文从家族企业经营管理模式优缺点、家族企业所处生命周期的阶段这两个维度来分析四种不同的模式适合什么样的家族企业。3.1集权制管理模式
集权制管理模式的优点是：（１）有利于集中领导，有利于协调各部门之间的活动，便于统一指挥；（2）有利于管理工作实行专业化，提高工作效率；（3）家族企业采取这种管理模式管理幅度不宽，减少了管理成本。集权制管理模式的缺点是：（l）限制了职业经理人的主动性和积极性的发挥；（2）延长了下达指令和信息沟通的渠道，降低了企业应付环境变化的灵活性。
家族企业在创业阶段，资金不是很雄厚，并且企业的发展处在家族企业领导人的精力和能力掌握下，在家族企业的初始阶段，选择集权制管理模式在企业创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系，和相关的社会资源网络，以较低的成本迅速发展起来，较快的完成资本的原始积累。
所以认为家族企业在创业初期以及那种规模不是很大的家族企业，并且企业领导人能够有精力和能力控制企业的发展，则可以选择集权型的家族企业经营管理模式进行家族企业的管理，这样能够促进家族企业的发展。为企业的继续发展打下结实的基础。但是，随着企业的不断发展壮大，这种简单的治理模式的弊端特别是用人方面和重人治、轻法制，丧失了组织的创新能力等缺陷的暴露出来，逐渐成为家族企业进一步发展的瓶颈。
3.2非关键决策民主制管理模式
非关键决策民主制管理模式的优点是：（l）有利于职业经理人对所负责非关键的经营计划等进行统一管理，从而调动各部门的主动性和积极性,能够在一定程度上调动家族人员之外的职业经理人的积极性；（2）家族企业所有者摆脱了日常事务，能集中精力于企业重大决策的研究；（3）职业经理人对外界环境的变化能够迅速做出反应，增强了应变能力。这种模式的缺点是：（1）在这个环境下，家族企业的领导人由于还不习惯让外来职业经理人执掌企业，尽管只是部分职权的下放，家族内部也存在着不同的意见，始终不能信任职业经理人，职业经理人工作的稳定性不强，但是由于主要职权不在职业经理人中，职业经理人的不稳定对企业的发展危害也不是很大；（2）职业经理人在关键的决策中不能做主，影响职业经理人的决策能力。
选择这种家族企业经营管理模式的家族企业应该具有以下的特点：第一，家族企业的所有者具有在关键的决策中做出判断的能力；第二，家族企业应该处于发展阶段，家族企业领导人有想把家族企业淡化的主观意愿；第三，家族企业规模还在家族企业领导人的能力控制范围之内。
3.3 民主集中制管理模式
民主集中制管理模式的优点：家族企业让给外来的职业经理人的职权更多了，基本上所有的企业经营管理问题上职业经理人都可以参与讨论，在这种管理模式中职业经理人在一些关键的问题（这些关键问题比起非关键决策民主制管理模式中家族企业执掌的关键问题少多了）上依然不能决定，但是职业经理人享有知情权和建议权，职业经理人可以在这个问题上充分的表达自己的意见，从而影响企业的某些高层决策。职业经理人在这个位置上的积极性得到极大的提高，但是由于职业人可能和企业所有者在经营观念上的冲突从而会导致家族企业职业经理人不稳定。选择这种家族企业经营管理模式的企业应该具有以下特点：第一，家族企业有各个规章制度，已经形成了制度化治理企业的模式，人治色彩在这种企业已经淡化了；第二，家族企业正在迈向成熟的阶段。这个阶段的家族企业各个发展都是不错的；第三，家族企业的所有者已经意识到管理的重要性，并且核心的企业所有者支持企业走向正规化，是家族企业发展的高级阶段，目前，在中国大部分成功企业都采取这个模式，在中国的家族企业中，真正意义上的现代企业制度管理模式是不存在的。
3.4 现代企业制度管理模式
现代家族企业制度管理模式是最完善的一种企业管理模式，西方的大多家族企业实现了这一模式，中国目前我认为还没有一家家族企业达到了这个水平，现代企业制度有一个很明显的特点就是家族内部的人不参与企业的经营管理，但是中国的家族企业所有者大多占据着企业的经营权或者比较重要的经营权，没有一家家族企业成功的实现了产权的完全分离，只是部分分离；另外，中国也还没有形成符合中国家族企业发展要求的职业经理人，在这种客观情况下，中国的家族企业很难建立起符合现代企业管理制度的家族企业。现代企业制度有如下优点：（1）完成了产权分离，职业经理人有充分发挥自己能力的平台，家族企业所有者只负责企业的发展方向，对职业经理人完成指标的监管，不参与企业的日常经营；（2）企业管理已经制度化了，其中没有家族企业所有人人为的因素影响企业的发展走向；
这种制度如果建立，在中国的主要缺点就是由于在家族企业内部工作的职业经理人没有职业道德，把公司的机密全部泄露或者利用来为自己牟利，由于家族内部人已经脱离了企业的经营，对这些没有比较完善的制度，从而对家族企业产生毁灭性的打击。另外，中国的法律制度还不健全，无法杜绝这些行为，这也是家族企业为什么不信任职业经理人的一个原因。
选择这种模式的家族企业必须具有以下特点：第一，家族企业所有者（或者核心领导人）是一个有着现代企业制度观念的、有魄力的人；第二，家族企业所有者（家族企业内部人员）有能力负责董事会的全部事务；第三，家族企业的制度非常完善，有着比较好的企业文化。另外，企业要采取这种模式必须要有具有职业道德的职业经理人，这个问题就不属于本文探讨的内容了。
4.完善家族企业经营管理模式的对策以及建议
没有一种模式是完美的，上述模式由于宏观和微观的一些原因，都存在着不足之处，下文从国家、家族企业所有者和家族企业的经营者（表现为职业经理人）这几个方面探讨怎么样完善家族企业的经营管理模式，促进家族企业的发展。4.1 国家要改变家族企业在国人中的形象
国家要通过采取各种措施（政治上和经济上的），赋予家族企业国民待遇，消除国人对家族企业的偏见，使家族企业领导人有一个正常的心态去开创自己的事业，不至于有一种不公平的感觉去办企业；同样的要改变国人对家族企业那种一夜暴富和为富不仁的印象，使大多数人为中国家族企业的发展做出自己的贡献。4.2 国家要大力推进职业经理人的培养制度
世界管理大师彼得·德鲁克曾说过：“家族企业要想生存和保持有效的运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们有多么的出色，也至少要有一位非家族成员。”所以在家族企业中引入职业经理人是有共识的。随着家族企业的发展，职业经理人的需求将会扩大，高素质的职业经理人将会极大的促进家族企业的发展。由于中国的特殊情况，职业经理人的培养离不开政府的有所作为。各个人力资源市场和政府的工商行政部门要充分认识到这一点，要从各个方面推动职业经理人的发展，给中国的职业经理人提供一个成长和发展的外部环境。
4.3 国家要大力培养家族企业的领导人
采取举办民营企业论坛和培训班的形式，提高家族企业领导人各个方面的素质，促进民营企业的健康发展。比如各个大学举行的MBA培训班和民营企业研讨会等，让家族企业领导人进行再教育。中国的民营经济发展了，中国藏财与民，中国的经济才能取得大规模的发展。4.4家族企业领导人要不断提高自身素质
家族企业的所有者和创业者必须清醒的认识到自身的缺陷和不足，并且要敢于承认和积极提高，只有家族企业所有者的素质提高了，家族企业才能在各个方面得到发展。家族企业领导人认识到自身的不足，才能有决心引进职业经理人、推进各方面的改革。改变家族企业的环境从而提高家族企业所有者的素质，这是一个方面；另外一个就是家族企业认识到这一点后，才能不断学习，也才有动力去学习。现在的环境改变很快，家族企业领导者如果不快速的通过学习提高自己的素质，就会很快的落后时代，从而阻碍家族企业的发展。
4.5家族企业领导人要妥善解决好接班人问题
接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。“打虎亲兄弟，上阵父子兵” “子承父业”比较符合中国人的传统伦理和现实情况，是一种比较现实和能够接受的选择方式。许多家族企业创始人创立家族企业的最初动力就是要让自己和自己的后代能够有一份丰厚的家产，如今创业成功了，让自己的后代继承自己的产业便成了天经地义。而且职业经理人市场又有很大缺陷，因此一些家族企业的元老门并不主张实行两权分离引入职业经理人，而倾向于“子承父业”，让家族控制着企业的所有权和经营权。
由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数的都是让自己家族的后代来做接班人的。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，从小培养他们的商业意识。
中国许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家门也非常重视子女的“实战”训练。子女学成回来后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。
而后者“职业经理人”这一概念在中国还较新，并且也尚未形成一个阶层，但是中国的家族企业的当家人们正在逐渐地接受这一观念。天通集团的潘氏父子就率先在九十年代初聘请了职业经理人，一直现在，天通集团九个董事席位中，潘家只占了两个，真正实现了淡化家族色彩。
4.6家族企业领导人要加强制度创新，达到以“制度”治理企业
家族企业领导人要充分认识得到家族企业制度化的重要作用，只有将家族企业制度化，才能将家族企业做大做强。如为了激励职业经理人采取“核心经理持股计划”，将职业经理人的利益和企业的利益捆绑在一起，稀释家族企业的股份，让专业的职业经理人为家族企业奋斗。给家族企业一支稳定的团队来促进家族企业的发展。在促进企业发展和提高家族企业决策能力方面采取“咨询委员会”，咨询委员会给家族企业所有者提供决策上的咨询，而不直接参与家族企业的管理，消除了家族企业的所有者对家族外的职业人的怀疑，专业的职业经理人对家族企业的管理仅仅限建议和咨询，但是由于他们具有很强的专业性和权威性，家族企业的所有者非常相信他们，从而达到提高家族企业所有者素质和决策能力的目的。4.7职业经理人协会组织要约束和规范职业经理人的行为
在家族企业中，职业经理人的地位和概念才得到明确，尤其是在中国，这种感觉更加明显。在中国，职业经理人天生就是和家族企业联系在一起的。谈到家族企业，就不能不谈起中国的职业经理人。职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
随着中国职业经理人的发展，职业经理人协会组织作为一个自律组织，也需要发挥自己的作用，培养符合中国家族企业的高素质职业经理人，促进中国职业经理人阶层的健康发展。如建立信用机制和建立职业经理人档案，加大职业经理人不守职业道德的成本，为中国经理人的发展创造一个健康的环境。
4.8 职业经理人要加强自身的素质建设
由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是家庭成员，三是社会成员。作为职业经理人，他的责任重大，他的失职可能导致整个企业运作的失败，因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能，另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人，他有自己的道德准则；作为家庭成员，他有自己的家庭责任；作为社会的一分子，他还要遵循一般的社会道德准则。职业经理人要充分认识到这一点，严格要求自己，不断提高自己的业务水平以及自己的道德标准。4.9要培养家族企业独特的企业文化
一个企业要想发展壮大，没有自己独特的文化是不能的，家族企业在创业初期形成的那种对企业忠诚、对家族成员相互照顾关心的原始家族企业文化气氛在很大的程度上促进了企业的发展，这些优秀的文化因子必须要引起家族企业的领导人和职业经理人的重视并将这些融入到新的现代化的企业文化建设中去。无论是家族企业领导人还是在家族企业参与管理的职业经理人，都要从根本上重视家族企业文化建设的重要性，家族企业只所以能够快速的发展，与家族企业的优秀文化是有很大关系的。家族企业文化中有些优秀的成分如对企业的忠诚，对员工的人性化管理等职业经理人和家族企业的领导人要考虑把家族企业中的优秀文化因子加以改造并移植到家族企业中去，并结合家族企业的实际情况培养起家族企业独特的文化，只有通过家族企业的领导人和参与家族企业管理的职业经理人在重建企业文化上努力，家族企业才能做到基业长青。
结束语
家族企业由于独特的文化内涵、特殊的组织形式引起了学术界和企业界的强烈关注，并且在现实社会中也得到了相当程度的发展和成功。在东南亚和中国的华人企业中，大部分家族企业都取得了成功，这是一种不容忽视的经济力量。中国的家族企业采取的组织形式是多种多样的，采取的管理模式也是多样的，很难分得清，本文从职业经理人参与企业决策程度的高低来划分四种家族企业经营管理模式，并对他们进行分析、建议。其实我一直认为民主管理是最好的一种管理方式。但是就目前来说，由于客观条件的限制，家族企业的所有者完全退出企业的经营管理现在是不可能的。在家族企业现代化的过程中，职业经理人与所有者之间的矛盾将会长期存在。职业经理人在家族企业中起的作用将会越来越大，这个过程会很长，但是这个结果终归是历史的必然，也是家族企业最终的归宿。也只有这样，家族企业才能做到基业长青。
致谢
本论文是在我的指导老师黄昌富教授的悉心指导下完成的,在指导过程中,黄教授严谨的治学态度、对论文的严格要求以及对家族企业独特的见解都使我获益非浅。这次论文如果没有黄老师提供全方面的指导，这是不可能完成的。还要感谢我的班主任谢五州老师以及其他专业老师四年来对我的教导。另外，此论文的完成还得到了我工作单位（家族企业）领导人的指导，将他们的实际工作经历提供给我，在此也向他们表示感谢。最后，向所有对我的论文完成有帮助的人表示感谢！向曾经帮助过我的人表示感谢！感谢所有的人，你们都是我到达彼岸的筏！
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