爱华网在企业管理中，有些内容反映的是客观经济活动，比如会计的任务是通过对经济事项的确认、计量和记录，提供经济活动中资金运动过程和结果的货币计量信息；财务的任务是筹集、管理和运用资金，保证企业良好的财务状况并获取利润；除此之外，管理中还有些内容，由于涉及到人的问题，评价就不可能太客观了。
这也难怪，世界本身就是由个人、子群、民族、国家和地区集团这些不同成分组成的共同体，由于位置、观点的不一样，人们对眼前发生的事件只能做出个性化的解释，不能对他们要求更多。按照哈耶克的说法就是，“人类所能够知道的只是整个社会中的极小部分，因此能给他们以激励的，只是他们在自己所了解的领域内活动的即期效应。”不过“位置”也好，“观点”也罢，人们之所以有那么多的“主见”，其实无非是捍卫和维护自己心中珍视的某种东西，这种东西可以是宗教方面的，如基督教新教伦理的加尔文主义准则，可以是“极左派”共产主义的教条，如古巴、朝鲜现在仍在坚持的那套制度，也可以是从最初的“自由市场经济”到现在的“涡轮资本主义化”社会都一致赞同的经济利益原则。生活中崇高的理想虽然会使人奋进，但如果弄得不好，会变成缥缈虚幻的东西，不似利益来得实在，绝不会流于空洞。例如，李一氓先生在回忆其抗战期间主持推行根据地减租政策时，深切感到不仅直接与地主阶级发生矛盾，而且也间接和地主出身的党员干部发生矛盾：“淮海区的地方干部很多，这些干部有些是地主家庭出身，因此对二五减租极不赞成，有的干部家里就没有减租，有些干部借口说，这是家里的事，他已经出来工作了，管不上。”这说的可是历史事实，绝非小说家的虚构。真实的信仰一旦碰上更真实的利益，腿往往先打颤。法国前总统密特朗也说过，“资产阶级当其利益或他们认为是其利益的东西受到威胁时，他们是从不手软的。”即便都是为了利益，人们的选择也常常是贴身利益先于长期利益，记得亚当·斯密在解释“公司里的疏忽和浪费”现象时顺便分析过这个问题：“在钱财的处理上，股份公司的董事是为他人尽力，而私人合伙公司的伙员，则纯为自己打算。所以，要想股份公司的董事们监视钱财用途，像私人合伙公司伙员那样用意周到，那是很难做到的。有如富家管事一样，他们往往拘泥于小节，而殊非主人的荣誉，因此他们非常容易使他们自己在保有荣誉这一点上置之不顾了。”还有，利益的表现形式也不仅仅限于“钱财的处理”。据《左传》记载，卫侯在提出一项不正确计划时，他的那些大臣们却是如出一口般地称赞附和。子思说：“我看卫国真是‘君不像君，臣不像臣’呀！”公丘懿子问道：“为什么竟会这样？”子思说：“君主自以为是，大家便不提出自己的意见。即使事情处理对了没有听取众议，也是排斥了众人的意见，更何况现在众人都附和错误见解而助长邪恶之风呢！不考察事情的是非而乐于让别人赞扬，是无比的昏暗；不判断事情是否有道理而一味阿谀奉承，是无比的谄媚。君主昏暗而臣下谄媚，这样居于百姓之上，老百姓是不会同意的。长期这样不改，国家就不象国家了。”同样的道理，当企业领导层为推行某种新政策征求意见时，下面的管理干部如果都以“山呼万岁”的态度虚以委蛇，都原意当“好好先生”，这种近视行为也是极其不利于企业成长的。封建时代的天下是皇帝的天下，至于其他人，则是“说你行你就行，说你不行就不行”，因此对于皇上的事情一般人当然可采取所谓“事不关己、高高挂起”的态度。不过这些事情已经是“过去完成时”，自主创业的民营企业不能照此办理。在一个企业里，真正有价值的东西是各种力量之间忠实的关系。企业如果要使其生存发展有一个合法的基础，它应该依据以人为中心的战略进行价值调整。虽然没有不散的筵席，虽然临时就业和组合式团队早已成为一种熟知的工作模式，但铁打的营盘流水的兵，无论是人走还是留，人文价值这碗“茶”都不能凉。企业激励机制所要做的事其实就是这种价值调整，其目的在于根据企业与员工之间的实际关系建立一种互动，使大家能够“事若关己、注意到底”。这种激励机制的建立要避免“一刀切”方式，这套规要能适用企业不同层次的员工，即必须树立“差异化激励”原则，对不同人员、在不同时间要采取不同的激励方式。具体分析如下： 1、以企业主为代表的创业人员民企一般是以企业主为核心的创业人员一手盘大的，这是民企进行股份制改造以及员工激励的基础和前提。虽然民企的所有者好像很明确，但由于民企内部中高层员工与企业主千丝万缕的联系，以及企业主与他们之间各种各样非正式的约定，使原本看似清晰的产权事实上并不清晰，内部人员矛盾重重，企业主不得不花大量的时间来安抚下属，平衡内部关系，这影响企业主的工作积极性和工作效率。因此，真正明晰的产权关系是对创业人员的最好激励。所以民企利用股份制改造之机，明确企业的产权关系，明确创业者的剩余索取权，既能确立企业的独立地位，又能实现对创业者的激励。 2、管理、技术、市场骨干 管理、技术和市场骨干是民企未来发展的支柱，是民企需要留住的重要人才，对于这类人，怎么样的投入都不过分。一般而言，对民企认为应当培养成企业核心成员的人，可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励，同时考虑给他们的培训和参与管理的机会。 3、中层管理人员 中层管理人员是公司经营管理策略执行的关键，是公司能否凝聚低层员工的关键。对中层而言，他们的需求更多是在工作上，所以，可以给予他们独立工作的权利、更多的专业性培训、获得晋升的机会，如果岗位有限，则可采取职位轮换或工作丰富化的方式，给他们提供更多的工作机会。在物质方面，可以考虑采用利润分享计划。 4、基层管理人员 基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该培养他们，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。 5、一般员工 对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。 6、新近人才对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力，以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。同时，长期培养计划对他们的发展至关重要，也能起到较好的激励效果。现代企业各种力量之间的不对称现象是普遍的，也是正常的，但一木独秀不是春，红花更要绿叶衬，因此企业如果能够记住个人的发展是所有发展形式的主要动力之一，并且设法让每个人的发展都尽可能在他的各种价值范围内充分实现，企业就很有希望。
