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作为企业经营理论来讲，通常会有这样一个假设，认为只要支付给员工基本可以满意的薪酬，那么员工就应该努力工作，并产生另人满意的绩效。但随着员工素质的逐渐提高，和当今人们的就职思想日趋变化，这种假设所产生作用的方向依然存在，但所占的比重正逐渐降低，并有数据表明，薪金待遇在所产生的绩效中所占的比重已不足百分之五十。企业到底需要什么样的激励制度才能让员工满意呢？
1、激励角色：双刃剑
激励在词义上就是激发鼓励的意思，组织行为学的定义就是以能够满足个体的某些需要为条件，通过高水平的努力实现组织目标，内含包括需要、努力和组织目标三个关键因素。但是，企业经营管理不仅仅只是激励的内容，有必要跳出激励这个圈子，站在企业经营活动的高度和广度来认识激励机制的角色，这样或许能看到激励机制的另一面。
首先，激励是企业提高运营效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式。激励措施的兑现和执行一般都是事后行为，在一项工作结束后，通过奖励、晋升等手段希望达到激励的效果。这就说明激励机制在企业经营活动中充当着“认可”的管理角色，是组织或者上司对个体或者下属员工过去工作的一种肯定和认可。通过这种认可满足个体希望得到认可的需要，组织对个体这种需要的满足反过来能提高个体对组织的认可度和忠诚度。这样就起到了激励的效果。
其次，激励机制的运行和激励方案的兑现，不仅仅只是一种认可，同时也是组织或上司对个体或下属未来工作的期望，期待他们在未来再接再厉，加倍努力，这是激励的根本目的。这说明，在企业经营活动中，激励也充当着一种期盼的角色，通过激励的制度安排，期盼组织成员与组织目标高度一致，加倍努力。而能否实现期盼的根本目的，取得激励成效，很大程度上取决于激励机制的第一个角色是否到位，即个体或下属是否真正得到了“被认可”的满足。某种意义上，期盼的实现程度取决于认可的实现程度。
当两种角色协调时，激励机制能够把人们的自利和互利行为有机的结合起来，取得激励成效，实现个体和组织的和谐发展。也有可能出现两种角色的不协调情况，比如，企业奖金也发了，钱也掏了，结果是员工对组织更加忠诚的期盼没有实现，优秀的员工跑了，剩下的也不干活了。可见，对于企业来说，激励机制是一把“双刃剑”，不仅仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。激励不仅仅是能够带来正面的效用，如果把握不好反面的伤害可能更为严重而适得其反，而且这种伤害多半是预料外的，给企业一个措手不及。有效的激励制度安排要考虑到两个角色的协调和统一。
2、激励结构：作用机制
要用好激励机制这把“双刃剑”，避免误伤自己，关键是要安排好激励机制的内部结构，使之符合企业内部个体的需求和企业组织的特征从而协调其双重角色。企业的激励机制至少是四种机制的合成，相应的，这个合力也是四种分力的协同效应，通过协同效应，保证企业发展的活力。
首先是推动机制，形成企业发展的推力。激励离不开奖励，可以把奖励称为一种推动机制，也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它是员工努力工作的基本前提。奖金和升迁是其中最常见的和最易实施的方法，但奖金往往由于使用频繁或金额增加幅度较小而失去激励作用。升迁需要考虑的因素又过多，往往只能作为一种前景管理。分权和授权要注意限度和具体实施，不仅仅只是在口头上或是书面上，要真正的落实，并做好监控工作。而且要掌握分权与授权的速度与具体实施人特质的关系。
其次是牵引机制，对应于企业发展活力中的拉力部分。激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面，属于隐性激励机制范畴。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制，但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。自我实现具有较强的心理暗示，实施时要特别注意的是，别只单一的运用了马斯洛原理或其他的管理模型，还要切实的考虑人的感性以及理性的一面，并根据共性的需求和个性的需求分开实施，并做好监控。当某一模型或方式的作用开始下降时，应马上向其他理论或方法过度，但要注意连贯性和可实施性，同时统计其有效性。在这个过程中逐渐提高员工素质也是必不可少的，是保证所有管理模型实施的基本条件。
再次是约束机制，构成企业活力的来源之一，即压力。激励管理需要压力，或者说是约束机制。因为激励和约束事实上是难以截然分开的，它们是一枚硬币的正反两面。并且任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好再放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度，可以适当的用一些绩效管理体系和职业化的行为评价体系等，作为一种约束和发展方向。
最后就是淘汰机制，是企业活力的动力机制。当管理不起作用的时候，我们只能利用淘汰机制来选择放弃，但一定要起到警醒他人的作用，否则这种制度将不会起到较大的作用。除了放弃聘用，辞退以外，淘汰机制还包括竞争上岗，即要求每一职位都是企业现阶段的最佳人选和最合适的人选。对于不适合的，以及岗位匹配不合理的要及时调整，减少企业的人为损失，达到人力资源整合的最佳效应。
3、激励模式：两种模式的融合
对企业激励机制结构的分析表明，激励的内容是丰富且复杂的，激励方式也应多样化。激励机制的不同结构特点和不同具体操作方式构成了不同的激励机制模式。
激励理论内容的深化是随着企业产权的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业激励机制模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式，日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段，即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。欧美企业激励模式则主要是通过市场的竞争造成对在职经理或雇员工作压力，认为不努力的雇员或经理会被充分竞争的劳动力市场或经理市场所淘汰。日本企业更多的是从人合作的一面实行激励，与管理学中的激励理论较接近；欧美企业更强调“产权”的约束，从人不会自动合作的一面进行制约，与经济学中的委托人对代理人制约的激励机制相接近。
实践表明，每一种模式都有各自的优势，但也都存在一些不足。我们认为，企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前，企业激励机制设计应该强调物质激励（如报酬）的作用，同时还应该采用高层次的激励（如声誉）去挖掘代理人努力工作的潜力。做好激励机制的结构安排，把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发代理人的工作热情，促使代理人行为服务于组织目标的实现。
4、激励重点：隐型激励
经济学的效用理论告诉我们，在其他条件一定时，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收人效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降，即所谓的向后弯曲的劳动供给曲线。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少（尤其是职位消费的减少），同时还导致社会地位和个人声誉的下降。但要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下二个方面的工作：一是公平的竞争环境。在人员的选择上，形成能者上的用人机制。在产品市场上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪（正激励），也感受到失败的无情（负激励）。二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。
发挥隐性激励机制的作用，在具体操作中，还要做好企业内部员工和部门之间的沟通，塑造团队精神和团队文化。可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持，这样的兴趣小组能很好的增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。丰田公司为了增进员工之间的交流，就成立了各种形式的兴趣小组，员工可以根据自己的兴趣选择参加不同的团体聚会，其中教养部会有1700人参加，这个部会里有12个部，33个相同爱好会。另外，所有女职工都参加了女子部会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制，所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通、自我启发、有效地利用业余时间、向不同职务的会员进行交流的场所。
另外，由企业集体组织的郊游、聚餐等活动，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，更能培养团队精神，是塑造团队文化的好机会。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。总之，在激励方式多元化和激励模式融合化的发展趋势中，重点是发挥好隐性激励机制的作用，挖掘精神激励的潜力。
企业改革正在深入推进，建立适应市场经济要求的激励机制，成为改革的重要内容。对激励机制安排不能简单从事，需要周密考虑。
