爱华网实施行长经营管理业绩考评问题的要点在于，上级行如何通过一个理性的考评机制来激励和促使下级行行长采取适当的行动，最大限度地可持续增进上级行整体利益。拙以为，这种考评机制的要点是合理地确定业绩目标模式、目标定值模式、考核计分模式。然而，现行行长经营管理业绩目标考评模式在这些方面却还存在着不小的缺陷。
1、业绩目标短期化。现行行长经营业绩考评模式的业绩目标值一年一定，每年考核当年的业绩目标。由于缺乏中长期经营业绩目标考评加以引导，容易造成下级行行长业务经营战略短期化，还会引致下级行行长在当年业绩指标完成很好时，采取“留一手”的办法，以便下一个年度降低考核基数，继续取得好成绩。
2、目标定值不公化。主要有两种表现：一是前几年下级行行长经营业绩目标考评模式的目标定值大多采用单向基数法，即总分行以各下级行上年或前几年的指标平均数为基础，再结合其他因素加上一定的增长速度，来核定各下级行考核年度的目标值。这种方法简便易行，又能体现各下级行的区域差异，用来考评下级行行长经营管理业绩，具有一定的可比性。但值得指出的是，“单向基数法”本身存在不规范、不合理、上级行单向核定的人为偏好等问题，从而导致确定的目标值缺乏公平性。二是目前下级行行长经营业绩目标考评模式的目标定值大多采用统一标准值，即上级行根据全辖各下级行上年或前几年的指标平均数，选择中上水平并适当考虑考核期的总体目标，来测算核定各下级行考核年度的有关考评指标的统一标准值。这种方法的优点是，比较标准同一，标准的核定本身不存在人为偏好问题。用它来考评各分支行的经营业绩，可以公正反映出各分行（支行）之间的经营业绩水平，有利于经营资源流向的合理化，具有较大的科学合理性。但是，我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各下级行之间的经营业绩水平差异，并不能表明下级行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各下级行行长的经营业绩考评采用统一标准值，显然缺乏可比性和公平性。
3、考评计分模糊化。现行行长经营管理业绩考评模式的考评计分，大多采用标准差作为计算加减分的比较标准。这种方法的优点是，对每个下级行行长经营业绩考评的加减分，都全面考虑了下级行行长经营业绩目标完成超欠及其程度, 但其致命性的缺陷却有两条，一是由于各下级行行长及操作人不知道标准差是多少，无法测算分析目标达到何种程度可以得到多少分，或要达到某一考评得分需要使目标超额完成到何种程度，无法进行自我监测、自我考评，使得超额达标的指示值不明确，在一定程度上降低了考评计分的引导作用和拉动作用。二是标准差数值大小，取决于全部下级行指标完成值与考核标准值得差异大小，但这一系列差异存有正差异（指标完成值超过考核标准值）与负差异（指标完成值低于考核标准值）之分。例如，某支行利润指标的完成值超过考核标准值得程度既定，若其他支行该指标的完成值都超过考核标准值，这种正差异越大，标准差也越大，则该支行可得到的加分将越少，这无疑是合情合理的。然而，若其他支行该指标的完成值都低于考核指标值，这种负差异越大，标准差也无疑越大，显然该支行本指标好于其他支行的程度也越大，可是该支行可得到的加分却越少；负差异越小，标准差也越小，显然该支行本指标好于其他支行的程度也越小，可是该支行可得到的加分却越多，这明显有悖于情理。
