爱华网随着企业规模的扩大，员工对企业的贡献率却呈递减趋势，而且人均利润的递减速度要远远高于人均销售额的速度。这种下降体现在三个层面因素：内部支持和沟通活动环节的增加和复杂化导致管理成本的过度增加，比方说行政管理人员、费用的增加，或者是不同岗位间沟通量的增加而过度占用资源；员工的破坏性作为导致的企业收入的损失，比方说员工利用采购政策、销售政策、报销政策获得的灰色收入；员工的有意不作为而导致的效率下降，比仿说部门内部、同一岗位亚文化的形成和积聚导致群体行为取向（工作效率、工作态度等）趋于一致，并沿着惯性向低效率发展。
如何有效解决这一问题呢？关键的一条是有机整合效能与激励关系：
一、善用效能说话。长期以来，人们赞扬功劳，但是也容忍苦劳，甚至以苦劳为荣，在企业常常看到的结果是有苦劳的人得到肯定，在企业里有历史的人得到重用；人们关心态度多过关心能力，企业里考核态度的指标往往多过考核能力的指标，很多人管理习惯上喜欢态度好的人，喜欢听话的人，喜欢加班的人，态度好能力平平的人得到重用的机会比能力很强但是态度一般的人要多得多；人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。
然而，我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；能力才产生绩效，态度不产生绩效；才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是对企业和社会造成极大的伤害吗？是的。但是我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
必须强调管理只对效能负责。在人员使用和业绩评价的实际运作中，就是要重功劳，轻苦劳；要能力优先，兼顾态度；要注重才干，把品德作为基本条件。
二、等边分配责权利。管理就是分配权力、责任和利益。但是需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，构成等边三角形框架。长期以来，在管理实践上出错基本上都是没有把这权力、责任和利益构成等边三角形。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点和做法都是完全错误的。在企业经营管理中，只有把责任、权力和利益分成等边三角形，并适当分配到各个区域分部、管理目标和执行人员，才能充分发挥各个层面的经营管理效能，促进企业整体的持续高效发展。
