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众多企业都在强调和重视行为导向管理，但是现实运作中又往往误入了“导向陷阱”。
一、目标导向陷阱。主要表现为：
——繁琐使目标失去方向。有些企业把目标搞成了一个庞大的体系，既有管理目标，又有营销目标；既有长期目标，又有短期目标；既有团队目标，又有个人目标。目标制定者本意是为了防止目标的简单化，让员工掌握更具体、更清晰、更全面的目标，然而常常适得其反，目标的庞杂和繁锁反而令员工眼花缭乱，不得要领，无法清晰地把握方向和执行目标。
——高企使目标失去动力。不少地区分公司老总在向总公司分析汇报经营目标没完成的原因时，常常会强调很多客观原因，如管理、薪金、提成、人才、培训等，并往往显示只要这些问题得以解决，完成目标完全不成问题的高姿态。有时还会乐观的错估了形势，以为只要顺着总公司头儿的表述进行改革突破，只要下达高目标、高任务，树立高斗志、敢拼搏，新的一年就会高速增长。不少分支机构为了确保完成上级下达的经营目标任务，采取层层加码的所谓“加大保险系数”策略。这种逻辑思维，直接导致了指标年年快速攀升和层层高幅拔高，对部门或下级机构下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强迫部门或分支机构实现这个目标。这好比在强迫16世纪的人类实施“登月工程”一样，根本没有成功的可能。
——误变使目标失去信任。我曾听到有个朋友十分形象地比喻他们地区分公司的目标，“我们分公司的目标是一个移动靶，总公司给了我们一个目标，我们刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标，常常被弄得手忙脚乱，这靶你说该怎么打。”为什么在企业里，大家初始对实施目标管理很感兴趣，积极性蛮高，但随着目标管理的不断推进，反而相当反感，觉得目标管理没有用？要问原因，关键点在于目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，区域分部的经理们心中实际上是不在乎的。
二、利润导向陷阱。企业掉进利润导向陷阱的原因是复杂的，既有外部环境因素，也有自身因素。他们会因为别的企业在短期内实现巨额利润，而心浮气燥；会为了得到员工的拥戴而热中于短期利润目标；会为了并不正确的利润考核指标而行为短期化；会因为错误的判断而制定许多不切实际的利润目标。企业一旦掉进利润导向陷阱，其危害是巨大的：
——它干扰竞争优势的培育。追求短期利润和暂时繁荣，往往对长期发展考虑得很少，不愿做任何长期打算，这种短视做法无疑会把企业的竞争优势消耗殆尽。
——它使企业迷失方向。追求短期利润目标，会使企业主要管理者为了利润而赶潮流、追热点，忽视战略性资源的长期积累，不利于企业作出长远计划，就会对未来发展失去应变能力，结果往往是一败涂地。
——它极有可能导致企业管理者丧失伦理道德。许多企业领导在为了短期利润最大化，而置国家法律、社会公德、企业伦理于不顾，到头来只能给企业带来更夫的灾难。
三、顾客导向陷阱。一对一营销被其布道者们宣称是最彻底的顾客导向，然而在企业与顾客的互动过程中，无论是根据顾客的购买历史数据，还是顾客的投诉、建议等，反映的都是老顾客言明的需求、表现出的偏好和对现存产品与服务的态度。被这些数据牵着鼻子走的企业，还能迸发创造未来的精彩创意么？能拥有持续发展的活力么？
陷入一对一营销极端“顾客导向”陷阱的企业会发现，一旦有竞争对手以非凡的远见，推出超越顾客现有期望的产品，自己就迈入了老顾客背叛的险境，一对一营销反成了企业“败经”。
管理学家哈默和普拉哈拉德说过，企业的未来维系在顾客特别是那些潜在顾客没有表达出来的模糊需求上，探求这些顾客需求并满足他们才是真正的顾客导向。正是这些顾客数据库中不可能存在的东西，才能指引企业的未来之路，保证企业的长久持续发展。
