爱华网在我们的现实经济生活中，不少往往更关心的是效果和效益而不是效能，为了扩大效果和效益而忽视效能，不惜破坏取得成果的能力。有些生产企业为了眼前多创利润，而不进行新产品开发和技术改造，或出售自身生产必需的紧缺原材料。有些商业银行分支机构为了眼前多创利润，发放潜在高风险贷款来增加利息收入；在企业无力还本付息的情况下，采取发放贷款来收取利息，以致终究贷款血本无归。
一、重结果轻过程。这是目前企业中普遍存在的问题，只要是能够抓住“老鼠”，你用什么办法都可以。这种“本能驱动法”在一定的条件下会对管理人员产生很大的激励作用，但“重结果”也带来了很大的弊端。它无法形成一种标准规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，也难以吸取失败的教训。因为“结果”管理是以“成败”论英雄，久而久之会形成个人英雄主义，削弱团队作用。假如这个英雄跳槽的话，“结果”不仅没有了，连过程的描述都没有给企业留下来。
二、重短期轻长远。许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采用了重视短期绩效的评估方法。安然，这个曾经在世界 500强中排名第七的企业，其垮台的速度迅速的惊人。安然垮台的原因固然很多，但其绩效评估以短期效益为导向则是一大因素。
安然的绩效评估有两个标准，第一个标准强调员工要能为股东带来效益，哪位员工能够迅速为公司带来效益，他就是合格的员工；第二个标准是鼓励员工创新，哪个员工能在金融创新方面做出突出贡献，他就是好员工。安然的淘汰方式非常残酷，一个员工如果今年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位置了。
从一般角度来看安然的绩效评估标准似乎没有什么问题，但仔细分析，就会发现以下问题：为了保住自己的位置，迅速成为这个企业的明星，几乎所有的员工都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的报酬。在这种绩效评估政策引导下，员工都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场工具，这也就是安然所谓的创新。然而，对员工个人来说，任何创新都不存在风险，即使失败了，不管投入了多少成本，员工只要离开公司就可以万事大吉了。在这种情况下，大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，尽管短期内公司效益高位运行，但公司的倒闭也就成为迟早的事。
三、重数量轻质量。许许多多企业片面追求生产经营规模，忽视产品质量，只要目前产品有市场有销路，则往往粗制滥造。
浙江有一家三线机生产企业，其生产的三线机在上个世纪80年代初期畅销全国各地，产品供不应求，利润率很高。这家企业的厂长被大好形势冲昏了头脑，为了产品数量大干快上，盲目发展了一大批乡镇企业为该厂生产加工三线机或三线机主件和配件。可是，由于这些乡镇企业生产技术低和管理薄弱，加上该厂质量把关不严，致使出厂的三线机质量低劣，在市场上迅速失去了竞争力，最终导致了该企业的破产倒闭。
四、重总量轻效率。有些企业销售收入和利润大幅增长，但资产收益率大幅下降，最终导致失败丧命。德隆就是一个非常好的例子。
德隆于1997年入主湘火炬，从1997年到2003年，湘火炬的销售收入从1.3亿元增长至103亿元，净利润从2300万元增长至2.2亿元，销售收入和净利润分别增长78倍、8.6倍，从这两项指标来看，湘火炬的整合似乎是成功的。
但是，2003年湘火炬的总资产收益率比1998年下降了10.6个百分点，净资产收益率比1998年下降了4.8个百分点，降幅分别高达83％和23％，这说明湘火炬的收入和利润虽然大幅增加，但股东回报率却大幅下降。分解湘火炬收购的各子公司，结果也让人意外，2003年旗下50多家子公司，居然有40多家子公司出现了亏损。
实质上，湘火炬的利润增长是依靠大量资金的低效投入，公司银行借款由1997年的1.1亿元上升至2003年的34.5亿元，资产负债率则从41%上升到71%，企业的这种增长模式是非常危险的，终究必然短命。
