爱华网民企内部千丝万缕的关系及各种各样非正式的约定，严重影响了人才的工作积极性和工作效率。
A企业的董事长B君原是事业单位干部，后来与几个同事一道下海经商，领着一帮人艰苦创业，事业日渐红火，企业越做越大，相应的对核心人才的需求也愈来愈迫切。
在现实中，B君一方面从创业贴身“亲兵”中大胆提拔，另一方面，不断从自己以前的老系统和老乡朋友群中寻求合适的加盟者，让他们或者担纲一面，出任控股上市公司的高层管理者和集团属下各公司的经理，或者是留守本部，参与集团的日常管理，为企业的经营战略出谋划策，这样子基本应付了企业快速发展中的人才配备需要。 然而尽管如此，A企业在核心人才管理方面远不是没有遇到麻烦，事实上问题还不少，例如有的来了之后陆续又走了，其中甚至包括集团总裁C君以及常务副总裁D君和副总裁E君等高管，即便是继续留下来的那些人，也是矛盾重重： （1）两代创业者之间的矛盾。企业规模壮大以后，无论是“里子”、“面子”都需要升级换代，新引进人才许多都是头上有闪亮光环的人物，并且他们一来就坐到较显眼的岗位。看到自己被这些人呼风唤雨般地指挥，那些从一开始就跟随B君创业的弟兄们心中自然不平，感到如果没有这些外人的介入，上述位置按道理是留给他们的。此现象正好应了艾科卡说过的一句话，“我在很久以前接受的一个教训就是：一旦你已经给了某个人某个组织里的一片草地，当你公开地取走其中一部分，即使它是野草的一片残叶，他也会生气。” （2）家族与社会人之间的矛盾。一说到企业的用人，家族经营问题绕不过去。何谓家族经营？美国著名经济学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（或家族成员）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”，依照这个定义，中国绝大多数民企都是家族制企业，事实上也是如此。
企业扩张的每一步都需要人，然而家族系统的人才储备总是有限的，随着企业的发展，管理必定要转型，而转型的要点之一就是高级人才的引进。经过几次的引进，A企业管理层已经呈现出一定的社会化色彩，给外界以耳目一新的气象。然而随着工作开展的逐步深入，这些社会人越来越感觉到家族企业特有的无形压力，一些与B君关系密切的企业“闲人”能量很大，他们的活动经常干扰企业管理的正规化建设，而一旦企业的经营管理上不了台阶，企业社会人的存在价值势必大打折扣。 （3）不同“山头”之间的矛盾。即便同样是社会人，他们的成分也是多样的，一方面，由于他们与B君共同生活的阶段不同，经历自然各异，另一方面，他们擅长的专业领域不同，经验更有差别，这就导致他们的思想行为模式不可能一致，多数时候只能是凭借自身的能力在企业自我扎根，在他们自己的范围内逐步培养势力，有的时候还免不了要同某个家族成员结盟，这样用不了多久，企业内部的山头便忽隐忽现冒出来了。从理论上讲，民企的所有权好像很明确，可是由于民企内部许多人与企业主千丝万缕的联系，以及企业主与他们之间各种各样非正式的约定，使原本看似清晰的产权事实上并不清晰，导致企业内部人员关系错综复杂，企业主往往不得不花大量精力来安抚下属，平衡内部势力关系，严重影响了企业主的工作积极性和工作效率。A企业掌门人B君正是身处这样嘈杂环境之中，整日价忙的不亦乐乎，够闹心的！其一，对于那些和企业一起成长但文化资历稍低的核心员工，他们的优点是特别能吃苦耐劳，但企业做大以后，这些人的观念视野和管理经验渐渐就跟不上形势要求，B君虽然尽量找出一部分岗位让他们去工作，但风光毕竟不如往常。嫉妒也是人类的天性之一，企业起用的“后起之秀”之所以遭受“原著民”的心理排挤，道理就在这里。其二，B君虽然有慧眼识别人才的能力，并为他们找到合适的位置，赋予他们一定的实权，但有权未必就有势，企业里有许多事情是很微妙的，老板请你来是希望你帮他解决他不便解决的东西，可是你如果解决不好反而要老板出面来协调，老纠纷没了还整出新纠纷，这就大大违反了他的初衷。其三，正如法国前总统密特朗所说，“从一种共同的经验出发，就以为可以永远联结在一起，这种感情上的幻想是注定要失败的。”B君以为这些请来的人与自己都有一定的交情，指望他们能够给自己撑腰，殊不知儒家传人都是目标驱动者，加盟的目标不同，行动举止也就各有区别，很难将这帮人捏合到一块来，弄不好还会出其它岔子。例如F君，业务精通，办事也比较利索，公司对他一度寄以厚望，派他到外地组建子公司，担任投资近五千万元SYL项目的总管，但一年光景下来，工程不仅进度严重滞后，还出现贪污丑闻，F君也因此被开除。不少企业常常想当然地认为，企业与核心员工的价值取向是一致的，企业的成功也就是核心员工的成功。从企业这个主体角度来说，这么说当然无可厚非，但别忘了员工本身也是主体，有其自己的内心世界和价值观，这两个主体的想法有时会错位甚至相悖。当核心员工一旦认定他从企业得到的经济收入没有真正体现“按劳分配”原则，或者自己的能力没有得到重用的时候，这种情况就会出现。所以严格说来，企业与核心员工之间的合作模式是双方在相互博弈过程中逐渐达成的，每一方的下一步棋总是根据对手的选择来做出自己的对策。通过博弈实现的均衡有两种，一种叫“纳什均衡”（不合作均衡），另一种叫合作均衡。企业和核心员工之间要想实现从不合作均衡向合作均衡的转化，公认的办法只能是增加信息透明度，扩大博弈范围并且重复博弈，使双方最终在大家都感兴趣的方面达成共识，当然，博弈的主动权在企业一方。
