爱华网所谓矩阵管理，是指为了某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵系统结构，通过管理使元素及行列按照矩阵算法规律交换，从而创造条件，激励创新。
矩阵管理的特征，一是企业内部组织呈现纵向组织（原来的直线指挥与职能部门的体系）与横向组织（为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织）相交错的网络结构。二是打破了企业内部生产的划分局限，通过客户的需求来设计企业内部的组织结构。通过纵向的行业线发掘客户的需求，再通过横向的产品线满足需求，需要时按照地域的差异来设计不同的解决方案。三是打破了行政式组织结构中的统一命令形式，结构中每一个成员至少有两个主管（专业职能部门主管和项目主管）。
当今，组织模式的发展趋势是扁平化、柔性化、多极化、虚拟化、网络化。当我们将组织虚拟化和扁平化之后，组织人员和组织职能的关系并没有从根本上得到定义。各种组织职能仍然是连续的工作，以一种相对分割的观点来作出决策。这时如果想改变这种状况．网络化是最好的也是必然的选择。假设我们不把自己和我们的职位看作是固定的狭小单位，而是别人可以获得的资源。如果我们不再把自己看作一个相对封闭型的空间，而是一个大的网络中的一个关节点；不是一个齿轮的齿牙，而是知识的贡献者和决策点；那么组织成员相互之间的支持会显著提高。当然，放弃已知的熟悉的工作边界和已建立起来的等级层次关系是一件痛苦的事。当我们第一次视自己为一个网络中其他人的资源时，我们往往会情不自禁地感到自身的脆弱。然而正是这种脆弱感给工作环境带来挑战和刺激。渐渐地我们开始理解，为了对组织所面临的契机和困难作出识别和判断，越来越需要从许多职能中汲取资源来协同工作。这样知识经济时代的组织才能具有必要的市场适应力。商业银行的组织特殊性与矩阵管理特征相适应。我国的国有商业银行实行的是分支行体制，其分支行遍及全国各地，同时在国外也逐步设立了一些分行（代表处），组织体系十分庞大，管理层级众多。金融产品数以百计，产品线之间存在着很大的共享资源需求，在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。广大客户往往对两种或更多的金融产品存在要求，而客户对金融产品的需求又是多样性和不稳定性的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
在既有的国有商业银行制度安排下，初级委托人只有一个即国家，而代理人却有多个，即总行、一级分行、二级分行、支行，高一级的代理人与低—级的代理人之间又存在委托与代理关系，即形成层层授权，层层代理，导致委托代理链过长。代理链条过长，容易产生银行管理层的“官僚失灵”。我国国有商业银行的行政科层组织设置实际上类似—种官僚机构。由于庞大的管理层造成银行组织的成本增加，效率下降，即“官僚失灵”。产生的原因是，在大银行中，各层官员出自经济人的本性与职位竞争压力考虑，在信息传递过程中总是根据利弊作出取舍，既放大自己的权力，又规避了竞争的风险，其结果是非但不能充分沟通信息，甚至有可能互相隐瞒信息，加大信息不对称程度。银行的规模越大，层级越多，信息不对称性就越突出，这就使得委托人为谋求代理人的积极合作需要付出的信息租金成本成倍放大。目前，国有商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，其内部组织结构共有5个层级，总行、一级分行、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营，是典型的金字塔管理结构，管理链条之长、管理环节之多、管理空间之大都是显而易见的。过长的管理半径、过多的管理环节、过大的管理空间，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、授权管理链条过长、决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策延误和失误，导致经营管理效率和质量低下。
依据矩阵管理机理再造商业银行组织架构，旨在从根本上解决以往商业银行组织架构下所存在的一系列缺陷。
第一，解决管理标准性与竞争适应性矛盾。传统银行管理结构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。在矩阵管理中，在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，它能迅速解决问题。
第二，解决资源缺乏共享性问题。市场推广各行其道，在客户端造成困扰——不同的产品事业部去拜访同一个客户，A的人告诉客户，你需要的是贷记卡；B的人又告诉客户，你需要的根本不是贷记卡，是灵通卡；C的人又告诉客户，你最需要的根本既不是贷记卡，也不是灵通卡，而是网上银行，造成客户对产品品牌认知的混淆。在矩阵管理中，人力资源可以共享，组成项目小组对同一个客户进行产品营销，以减少或避免人力资源浪费和产品营销行为矛盾冲突。
第三，解决长条条与大块块效能冲突性问题。在我国商业银行尤其是国有商业银行，从总行到以一、二级分行内设机构很多，上级事业部对下级事业部具有很大的指挥管理职能和权力，从总行到基层网点构成的管理指挥链条很长、管理指挥链条之间矛盾冲突大，造成决策效率低、偏差大，管理指挥失灵、失效。为了解决管理指挥链条长、管理指挥链条之间矛盾冲突大造成的负面效应问题，总行（一级分行、支行）又通过授权给予一级分行（二级分行、支行）较大的经营管理决策权限。
第四，解决全局与局部效率冲突性问题。从商业银行的实践来看，分行和总行在目标客户选择、经营手段和经营重心上，都存在不小的差异。而这些差异，既有一定的合理之处，更有总分行的利益冲突。比如不同地区的分支机构为了自身业绩的需要，很有可能展开对同一客户的争夺。 但是，这种局面若继续维持甚至发展，将直接影响到商业银行的生存，譬如，魏晋南北朝时代，大多数朝廷大臣都不会为君主出死力，因为他们清楚地知道，任何一个新君主为了有效地治理国家，都需要从政经验丰富的大臣。在一定意义上，政令不畅的原因，是地方“诸侯”在积累个人的经验和能力，而不是积累全行的竞争力。
