爱华网九月，总经办的吴立再次提出辞职，公司上下感到此次是去意已决。上半年二月，吴立已递交过一次辞职申请，当时大家都认为这是一件普通文秘辞职的小事，不想竟惊动到了总经理。从HR部门负责人事变动的张经理到公司总经理，前前后后有五个人找过吴立谈话，目的只有一个，劝其留下。其他职员不理解，但吴立心里很清楚，那是因为他写得一手好发言稿。哪个领导不想留他，那些深入浅出、旁征博引的演讲为领导们树立了出口不凡的光辉形象。为了留住吴立，公司破了不少例，每月多发一千元工资，提供一室一厅的单身宿舍，每年可有半个月带薪休假，答应他女朋友一毕业就安排进公司广告部，只要能想到的公司都尽可能满足。如果不是总经办主任劳苦功高，直差把他的位置给了吴立。这些条件让很多员工眼红，但才过七个月，吴立又要离开，这让张经理又犯了难。
“小吴，为了留住你，公司已从方方面面为你考虑，工资、住房、休假、家属，哪一点没有考虑到？你也知道，公司给你的条件已非常好，再提高条件也不太可能。你对公司还有什么不满意的呢？”
吴立始终坚持“只是想换份工作”，却不说原因。张经理劝了一个小时，也没用，只好使出最后一招，“好吧，你有什么不满意的就说吧，公司在允许的范围内尽量满足。”
“我没有不满意的，辞职只是想换份工作。”带着书卷气的吴立，说起话来总有些木讷。
“你的工作不是很好吗？”
“是很好，但干了两年，我除了会写演讲稿外，什么都不会。每天接触同样的事物，思路越来越狭隘。我只是想换个环境，学点新东西。”
张经理不由松了一口气，“早说嘛，‘换工作’又不用跳槽。这样，我定期安排你到其它岗位流动，让你换换环境，可好？”
吴立愉快地接受了新的工作安排。
当吴立起身出门时，张经理不忘补充道：“当然，不管到哪，演讲稿还是要写的。”
内部人员流动规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划。
要解决上述问题，可以通过人员流动来实现HR平衡。根据流动的方向，可分为内外流动和内部流动，内外流动又可再分为从外流向内和从内流向外。内外流动有助于企业新陈代谢，从外流向内已在前面的文章（4）、（5）中介绍，从内流向外将在文章（7）中分析，本文则是集中探讨内部流动。内部流动可以促进企业血液循环，是流动的核心渠道。如果一个HR经理自以为人员结构合理，而相当一段时间内没有人事变动，那这个组织的人员结构很可能已经僵化。
内部人员流动规划的目的有二，一是通过流动补充未来的空缺岗位，二是通过流动培养员工，事实上，培养员工的目的也是为了使其适应未来的岗位。根据这两个目的，可以把内部人员流动规划的内容分成两个主要部分，即长期流动和短期流动。
一、长期流动
长期流动是指，根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。虽然称为长期流动，但并不是指员工永久性地到新岗位工作，只是在当前情况下认为他较适合在此岗位发展。这种流动的目的是让员工到更适合的岗位，因此，不包括以培养、观察等为目的的短期流动。
（一）为什么要流动
为什么要流动？这是一个看似简单又值得推敲的问题。相信经理人不会怀疑人员需要流动，但不见得都清楚原因。如果不清楚为什么流动而引导流动，这难道不是件很危险的事？
企业和个人都在不断变化，过去适应，不代表未来也适应。为了追求适应性，不得不求助于人员流动，使其“流”到更适合的位置，重新达到平衡。关于人员流动的原因，不少学者进行了分析，下面仅介绍其中具有代表性的几种观点。
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体介绍，此处略）
（二）人员流动原则
从理论上讲，人员流动对企业有利，要鼓励一定程度上的流动。但是，不能为流动而流动，盲目的流动只有百害而无一利。企业面临的棘手问题是——人员应该如何流动？
管理问题普遍没有标准答案，此问题也一样。每个企业有自己的特点，每个人有自己的个性，不可能用同样的方法来规定流动。对于这类问题，虽不能有明确的方法解决，但可找到放之于四海皆准的原则。关于人员流动问题，有很多可以参考的原则，此处仅归纳出其中重要的两条：从微观出发，要遵守人岗匹配原则；从宏观出发，要遵守兼顾平衡原则。
1．人岗匹配
无论是从个人还是从岗位分析，实现“人岗匹配”都是最佳目标。这个原则可以被当作人力资源经理追求的主要目标之一，经理人的众多工作都是围绕其开展。“人岗匹配”简单地讲，就是员工要适合岗位，岗位要适合员工。哪个方面更为重要？怎样才能达到“匹配”？这些均是经理人急需认识的问题。
员工与岗位相比，岗位更为重要，应以岗位为核心。如何实现匹配，从两个方面同时出发，可以归为两个简单的原则，即因岗设人原则和人尽其才原则。
（1）因岗设人
从岗位的角度考虑，因岗设人，即是根据岗位安排人员。诸葛亮曾曰：“为官设人者治，为人设官者乱。”此处的“官”是指职位、职务。
为官设人，就是根据职位的要求安排人员。首先分析企业特点，确定需要哪些岗位。然后，分析岗位，制订职务说明书。职务说明书不但指明工作及其环境的特点，还规定从事这项工作的人员应该具备哪些条件。职务说明书要说明该岗人员应满足的生理要求、心理要求和能力要求，一般这些要求都是比较基础的。如果要为此岗位选拔人才，还应该再对此岗位分析，根据新情况，增加更加详细、恰当的标准。当正式为此岗位选人时，应严格地按照要求挑选，始终牢记，是为岗位挑选最适合的人。如果按照这种程序安排人员，在人力资源充裕的情况下，可以为每个岗位找到合适人员。如果真能如此，不愁治理不好公司，不愁完成不好每项工作。
为人设官，是根据人来安排职位。这是典型的本末倒置，不是为岗位找人，而是为人找岗位。一般可能出于两种原因，一种是为熟人推荐的人安排工作，一种是为有特殊才能的人安排工作。前一种情况，是碍于情面，不得不照顾一些特殊的人，这些人可能没有本事，或是专业不对，进入企业后不但不能做多少贡献，反而会成为累赘。这个道理大家都懂，可是真正能做到拒之门外的没有几个。其实只需简单的一句话，就可挡住绝大部分进攻，“不收，决不破例”。只要勇于拒绝几个顽固分子，其他的也就不在话下，最重要的是不能破例。当然，还要用智谋处理好各种关系，毕竟“和气生财”。后一种情况，是遇到了有特殊才能的人，当前没有合适的岗位，但不用又深觉可惜。如果是现在没有合适的岗位，而未来可能有，那应尽可能地留住人才，用未来的职位吸引他，让他在未来岗位的下一级工作一段时间，待时机成熟时再用。如果是企业真的没有哪个岗位需要这种人才，那就毫不犹豫地拒绝。不可为人设官，否则企业必乱。
人岗匹配的核心是因岗设人，在各个岗位安置最适合的人。
（2）人尽其才
不可大才小用，更不可小才大用，应人尽其才。
常常听到大材小用的悲叹，杀鸡用了宰牛刀，高射炮用来打蚊子。材是指物资，亦用于喻人，本处讨论人才，因而写作大“才”小用。“大材小用古所叹，管仲萧何实流亚”（陆游，《剑南诗稿·送辛幼安殿撰造朝》，宋朝），古人叹惜人不尽其才，即在痛诉人才浪费。作为一个企业，人员结构在一段时期内较稳定，不可过于快速地更换人员。要保持稳定，首先是要让每个人感到自己正好适合当前的工作，最容易离职的人，正是那些认为自己还有更广泛发展空间的人。这些人往往是人才，但是他们的才能没有被充分利用，使他们感到被轻视，期望通过跳槽来改变现况。所以，将人才安排到恰当的岗位，有利于稳定人员结构。同时，由于组织的HR在一段时期内相对稳定，经理想挖掘更多的HR只有三条途径：换岗、培养、激励。其中换岗应首先考虑，将人才安排到使其才能得到完全发挥的岗位。当达到每个员工都“人尽其才”的境界时，才说明现有的人力资源被充分利用。
“人尽其才”是理想的境地，但能否实现，关键看才能有没有被认识到。“今有千里之马于此，非得良工，犹若弗取。良工之与马也，相得则然后成。譬之若木包与鼓。夫士亦有千里，高节死义，此士之千里也。能使士待千里者，其惟贤者也。”（《吕氏春秋》，战国末）没有善于相马的人，有千里马在眼前也无用，相马人和千里马像鼓槌和鼓一样配合，才能成名，人中的“千里马”只有遇到贤明的人才能发挥作用。可见，人的才能必须被认识后，方能展其才。古人寄望于贤者识才，今天的贤者，就是直接上司和人力资源经理。直接上司负有主要责任，通过日常工作观察，上司应该清楚每个下属的特长和个性，让其承担相应的工作，并且有向人力资源部门汇报的责任。人力资源经理则要从公司全局考虑，根据员工的工作绩效和工作态度，判断是否需要调换到更适合的岗位。人力资源部门不可能对每个人都很了解，直接上司也难以保证对每个人的认识都正确，因此，需要科学的评判标准。人力资源部门可以制定一系列的评估表格，让各部门的领导、员工填写。这些表格不但能清晰地表现个人工作绩效，还能通过各种问题的答案推出目前的工作对于个人是饱和、非饱和还是根本不适应。以此为依据，调动岗位，尽可能地让每个人到最适合发挥其才能的岗位。
由于追求“人尽其才”，很有可能走极端，出现小才大用的情况。小才大用确实实现了“人尽其才”，但即使“尽”了其才，也难以完成任务。大才小用的危害是浪费人才，小才大用的危害则是耽误工作，后者的危害更大。所以在追求人尽其才时，要避免走极端，正确衡量每个人的水平，合理安排工作。
2．兼顾平衡
人岗匹配是人员流动追求的目标，这是从微观出发，强调每个岗位和每个人相匹配。然而作为人力资源经理，还要从全局把握，兼顾平衡。
中国人推崇《周易》，阴阳互补就是《周易》的一个重要原则。《系辞》曰：“一阴一阳之谓道。”在安排人员流动时，亦要考虑阴阳调和，达到一种平衡。一个企业是一个大团体，一个工作组是一个小团体，任何一个团体都要考虑平衡发展。平衡的内涵很丰富，包括了多个方面的内容。
从能力上讲，一个团队需要具备各种能力的人才。需要管理能力强的人，合理安排任务，组织全体共同努力；需要专业技术强的人，解决各种技术问题；需要实干能力强的人，落实各项工作。根据工作组的特点，还可能需要具备其他能力的人，如演讲能力、计算能力、分析能力……如果整个团队具备的能力不平衡，很难想象他们如何完成任务。假设全是管理能力强的人在一起，遇到技术问题那将无能为力，也没有人去完成具体的工作。如果全是技术能力强的人在一起，或是全是实干能力强的人在一起，也一样无法完成任务。所以，不仅要考虑人岗匹配，还要考虑相关岗位上的人员分配是否在能力上保持均衡。
从性格上讲，一个团队需要不同性格的人。需要思考敏锐的人，及时提出策略；需要热情洋溢的人，鼓舞全体努力工作；需要心思细腻的人，善于发现各种问题；需要大胆勇敢的人，勇于冒险；需要沉着冷静的人，能处理突发情况；需要善于交际的人，调和同事间的关系；需要埋头苦干的人，踏踏实实地工作……各种性格的人在一起，可以互补，避免群体走极端。全是大胆的人，容易犯错误；全是心细的人，容易互相猜疑；全是实干的人，容易瞎忙一通……总之，性格上互补，不但可以避免集体走入误区，还有利于提高团队绩效。
从年龄上讲，需要老中青配合。老年人有丰富的经验，青年人有工作的冲劲，中年人兼有二者的优点，却又略逊于二者。老中青配合不仅可以优势互补，还有利于培养接班人，形成合理的人才梯队。从性别上讲，需要男女搭配。男性和女性各有优点，而他们的很多优点又恰巧是对立的，如男性大胆女性谨慎、男性独立女性合群等等，这些优点正好可以互补。有研究证明，当一个全是男性的工作组中加入几名女成员后，可以提高工作效率。同样，在全是女性的工作组中加入男性成员，也同样提高了工作绩效。从兴趣上讲，需要成员的兴趣多样化。有同样爱好的人，在很多问题上容易产生一致的看法，虽然有利于齐心协力工作，但是也容易将工作推向一个极端。并且，如果兴趣过于一致，容易互相影响，很可能进入痴迷状态。最后，不同兴趣的人在一起，还有助于扩大集体视野，相互启发。
一致性，有利于推进团队工作，但是过于一致，又容易走入极端。任何一个团队，在保证某种程度的一致性下，还要考虑多方面平衡。通过各方面的平衡，促进团队健康发展。作为人力资源部门，要总揽全局，为各岗位配备合适的人，同时兼顾岗位之间的平衡，组建合理的人力资源结构。
（三）流动类别
组织内部的人员流动，可以归为三种类型：晋升、调动、降职。这是根据流动的方向划分，前两种流动在企业中经常出现，而后一种流动则较少使用。
1．晋升
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体介绍，此处略）
2．调动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体介绍，此处略）
3．降职
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体介绍，此处略）
二、短期流动
短期流动是指，根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。称为短期流动，是因为员工只是到新的岗位工作一段时间，而并不是决定他就在这个岗位上继续工作。短期流动都有特定的目的，根据目的不同，可将短期流动分为以下几类。
（一）以培养为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
（二）以考察为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
（三）以监督为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
（四）以应急为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
（五）以完成任务为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
（六）以相互了解为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
（七）以丰富工作为目的的流动
……（《备战：部署人力资源战略规划》有具体说明，此处略）
无论短期流动的目的是什么，短期流动都要注意三个问题。第一，要防止员工在临时岗位上不尽责；第二，要避免短期流动影响正常工作；第三，要考虑短期流动带来的相应成本。
企业应以长期流动规划为主，以短期流动规划为辅，相互配合，组织好企业内部人员流动。
