爱华网当前，中国商业银行系统改革的重点和焦点之一，是变革和改善内部治理结构。架构优良的内部治理结构，核心在于产权制度变革，关键在于再造精简高效的组织管理架构。中国商业银行系统的组织管理架构再造之路走向何方？近年来，有的商业银行分支行开始试行矩阵管理，但也遇到了一些比较棘手的难题，实验效果并不明显。于是，有不少业界人士疑虑重重——矩阵管理应用于商业银行的组织管理可行有效吗？我以为，其中有3个方面问题急需深刻探讨：一是商业银行矩阵管理旨在解决什么？二是商业银行矩阵管理将见几多困局？三是商业银行矩阵管理困局何策破解？假如对这3个问题具有深刻的研究和正确的认识，并拿出切实可行的破局之策，那么矩阵管理应用于商业银行的组织管理则非常值得推行，且其实践效果也将相当明显。
矩阵管理的特征，一是企业内部组织呈现纵向组织（原来的直线指挥与职能部门的体系）与横向组织（为了完成特定的任务，指定负责人，并从直线与职能部门抽调人员构成的组织）相交错的网络结构。二是打破了企业内部生产的划分局限，通过客户的需求来设计企业内部的组织结构。通过纵向的行业线发掘客户的需求，再通过横向的产品线满足需求，需要时按照地域的差异来设计不同的解决方案。三是打破了行政式组织结构中的统一命令形式，结构中每一个成员至少有两个主管（专业职能部门主管和项目主管）。
商业银行的组织特殊性与矩阵管理特征相适应。我国的国有商业银行实行的是分支行体制，其分支行遍及全国各地，同时在国外也逐步设立了一些分行（代表处），组织体系十分庞大，管理层级众多。金融产品数以百计，产品线之间存在着很大的共享资源需求，在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。广大客户往往对两种或更多的金融产品存在要求，而客户对金融产品的需求又是多样性和不稳定性的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
目前，国有商业银行实行统一法人体制下的分级授权经营模式，其内部组织结构共有5个层级，总行、一级分行、二级分行、支行四级管理，基层网点一级经营，是典型的金字塔管理结构，管理链条之长、管理环节之多、管理空间之大都是显而易见的。过长的管理半径、过多的管理环节、过大的管理空间，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、授权管理链条过长、决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，容易造成决策延误和失误，导致经营管理效率和质量低下。
依据矩阵管理机理再造商业银行组织架构，旨在从根本上解决以往商业银行组织架构下所存在的一系列缺陷。
第一，解决管理标准性与竞争适应性矛盾。传统银行管理结构的基本特点是标准化，它通过业务的专门化制定非常正规的业务流程和制度；以职能来划分工作部门；控制跨度狭窄并用命令链实行集权式决策。这些结构特点决定了整个管理系统的行政化和机械僵化。在其中工作的员工知道遵守制度但不知道如何变通；各部门负责自己的职能但缺乏全局观念；行政官僚结构在易变和不完全确定的环境中根本无法作出及时调整。在矩阵管理中，在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，它能迅速解决问题。
第二，解决资源缺乏共享性问题。市场推广各行其道，在客户端造成困扰——不同的产品事业部去拜访同一个客户，A的人告诉客户，你需要的是贷记卡；B的人又告诉客户，你需要的根本不是贷记卡，是灵通卡；C的人又告诉客户，你最需要的根本既不是贷记卡，也不是灵通卡，而是网上银行，造成客户对产品品牌认知的混淆。在矩阵管理中，人力资源可以共享，组成项目小组对同一个客户进行产品营销，以减少或避免人力资源浪费和产品营销行为矛盾冲突。
第三，解决长条条与大块块效能冲突性问题。在我国商业银行尤其是国有商业银行，从总行到以一、二级分行内设机构很多，上级事业部对下级事业部具有很大的指挥管理职能和权力，从总行到基层网点构成的管理指挥链条很长、管理指挥链条之间矛盾冲突大，造成决策效率低、偏差大，管理指挥失灵、失效。为了解决管理指挥链条长、管理指挥链条之间矛盾冲突大造成的负面效应问题，总行（一级分行、支行）又通过授权给予一级分行（二级分行、支行）较大的经营管理决策权限。
