爱华网民营企业将面临"非连贯性"的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。在这种"非连贯性"新竞争环境中，民营企业传统上所具备的任何竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的。民营企业只有快速构筑自身的企业文化，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。
民营企业的持续快速成长和永绩经营，是每一位企业领导者的期望。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑企业文化竞争力，很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的"承载者"——企业文化。即企业形成的企业文化竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。
民营企业沉淀组织文化的要点，民营企业"长寿"需要组织结构上的保证，才能避免"人去楼空"带来的麻烦。
双哑铃结构
决策是文化形成的关键因素，所以要加强决策组织。另外，决策的效果在基层，加强基层组织建设很重要。这种两头是重点、中间精简的结构，好似一个哑铃。另外，民营企业的发展靠产品开发组织的创新。创新的压力越大，产品开发组织就越重要。开发的产品要卖得出去，就需要营销组织得力而有效的工作。这两头的联系是弱化了的处于中间的生产（生产可以包出去），又构成一个哑铃，谓之双哑铃。
三区结构（康得乐原理）：
要想"福寿双全"，在思想上要有这三个区：保命区、形象区和风险区。保命区就是你要有能确保企业生存的部分。但我们又不能满足于生存，还要有深厚的企业文化，此时民营企业才能蒸蒸日上，欣欣向荣，这就需要形象区，也叫文化区。生存与文化是互养的。第三区是风险区，要想大发展就必须冒风险，越是高科技开发，风险越大。面对风险区，要有雄心，又要有胆略和气魄。炒家索罗斯的话颇有道理："没有风险，便不成其为事业，但也要给自己留有生路。"
二元结构："二元"就是核心竞争力和外包。核心竞争力主要表现为核心技术和核心管理，它体现着企业的文化内涵。而国外成功的企业外包高达80%，这更证明了"将核心产业以外的部分尽可能外包"这一思想的正确。有的是自己的，有的不是自己的，但却围绕着自己这个核心，形成一元化的二元结构。
在实现民营企业文化可能遇到的障碍：
组织障碍
决策层：什么都靠不成文的规定。"不成文"就意味着随意性，不认真不严肃。不负责任的越级指示。"爱批条子"是我们中国的痼疾，破坏极大。不正常的赏罚。这将激化矛盾，引发分裂。
中层：不重视，不认真。常常是畏惧权贵而放弃了自己肩负的责任。不和谐，窃窃私语。
基层：不上心，不理睬。不问是非，一律执行。
思想障碍：突出的是好面子。我们中国对于"面子上的光彩、形式上的热闹"的迷恋几乎到了登峰造极的地步，而这直接带来的是实际利益的极大损失。民营企业文化的三阶段
新生期：领导文化转变为员工文化。这首先要求领导要有自己的思想和意志。统一意志形成合力。胶结员工形成粘力。目标奉献形成动力。
兴旺期：基层文化多元化。适应部门特点、地区特点，保持自己的弹性，要有创新。引进外来文化。要借此丰富我们的文化，消除我们的惰性。衰变期：出现局部弱化、整体松散现象。表现为市场占有率下降，利润下降。领导重新发动组建新文化。
（作者:曾水良、周从亮、文红湘、阮英典）
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