爱华网商业模式是一个复杂的系统，其构成包括六个要素：业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。其核心概念是业务系统，强调整个交易结构的构型、角色和关系。而定位强调满足利益相关者需求的方式，赢利模式强调与交易方的收支来源及收支方式，关键资源能力强调支撑交易结构的重要资源和能力，现金流结构强调在时间序列上现金流的比例关系，这四个要素都可以看成是业务系统在不同侧面的映射或者反映。最后的企业价值是商业模式构建和创新的目标与最终实现的结果（见图2-7）。
图 2-7
1.业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者
业务系统由构型、角色与关系三部分组成。构型指利益相关者及其联结方式所形成的网络拓扑结构；角色指拥有资源能力，即拥有具体实力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值创造能力。
在1988年之前，雀巢公司的业务系统可以描述为：从特密克斯购买蒸馏咖啡机，从雀巢购买咖啡胶囊，借助索伯尔的渠道直接面向客户销售并负责其他营销工作及保养维修机器的工作。
1988年保罗·盖勒德接管雀巢公司之后，其商业模式的业务系统转变为：蒸馏咖啡机由多家被授权企业生产并通过零售商销售，由这些生产企业负责机器的维修和保养。通过俱乐部方式组织咖啡胶囊的销售，顾客通过电话、传真等方式从俱乐部订购咖啡胶囊。
如图2-8和图2-9所示，这两个业务系统的网络拓扑结构显然是完全不同的，这是在构型上的差别。
图2-8 1988年之前的业务系统
图2-9 1988年之后的业务系统
从交易角色上看，红星美凯龙在交易结构中的角色是商业地产商，其中的家具厂商是租户；而居泰隆拥有的是对整个软件及其运营系统支撑的连锁加盟体系，家具厂商成为其中一个环节的供应商。这是双方利益相关者在交易结构上角色的差异。
治理关系回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。例如，红星美凯龙和家具厂商交易的治理关系是市场交易。
2.定位：企业满足利益相关者需求的方式
这里的利益相关者，实质是广义的客户，包括内部客户（员工）、外部客户（供应商、消费者、服务提供商、直接客户、间接客户，等等）、类内部客户（特许经营门店、外包服务、外协加工等）。
应该指出的是，在这个定义中，关键词不是利益相关者（利益相关者可以改变），也不是需求（需求可以不同），而是方式。比如，同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆（永和大王），可以卖豆浆机让消费者自己操作（九阳），可以开社区体验店现磨现卖，等等，这都是定位的差异。
企业会选择什么方式与某类利益相关者交易，影响因素是（与该类利益相关者的）交易价值与交易成本。
复印机的商业模式设计为不同定位的交易价值提供了很好的佐证。一台复印效果更好、造价更高的复印机该如何商业化？新复印机和老式复印机针对的是同一个需求──复印资料。按照老式复印机的定位，其满足客户需求的方式是直销复印机，其价值空间就是复印机的市场容量；如果采取另一种定位，其满足方式变成复印机租赁、复印张数另外计费，等等，其价值空间则是客户持续复印活动的市场容量，这里面既包括老式复印机的基础复印需求，也包括新定位所带来的额外频繁的复印活动。施乐公司正是这样重新审视并主动转变了满足客户复印需求的方式，才创造了历史上最伟大的企业之一。
一项具体交易的成本由三部分组成：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本。例如，连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本；中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还价成本；网上支付突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；整体解决方案模式为客户大大减少了交易商家的数量，同时降低了搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。
3.赢利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价）方式赢利模式包括盈利的来源和计价的方式。
同样一个产品，比方说纺纱机，盈利来源有很多种：直接让渡产品的所有权，把纺纱机卖掉，这是传统的销售；只让渡产品的使用权，企业仍然保有所有权，把纺纱机租出去，收取租金，这是租赁；销售产品生产出来的产品，例如为纺纱机构建生产线，销售生产出来的纱线；作为投资工具，例如在生产纱线的同时，把纺纱机打包卖给固定收益基金，企业得到流动资金，基金公司获得一个有固定收益的证券化资产包。
计价的方式也有很多，仍然以纺纱机为例：销售时以台为计价方式；租赁时以时间为计价方式；投资时则把其整个收益分为固定和剩余两部分，以价值为计价方式。
盈利来源不同会导致计价方式的不同。比如，红星美凯龙对家具厂商收取租金，红星美凯龙拿固定收益，家具厂商得到剩余收益；居泰隆则跟家具厂商按照交易量收取佣金，双方均得到分成收益。
4.关键资源能力：支撑交易结构背后的重要资源和能力
关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力，同类商业模式其业绩的差异主要源于关键资源能力水平的不同。
同样是开餐馆，高档餐厅、连锁快餐和送餐的关键资源能力肯定是不同的。高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化；曾经的资本市场宠儿福记食品的送餐业务则以对中央厨房的管理和运营作为改进效率的重点。
5.现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态
轻资产公司之所以受到很多学者和风险投资家的青睐，就在于其现金流结构能够实现早期较少的投入就可以带来后期持续的稳定较高回报。例如，金风科技没有零部件制造环节，而是采取发展和培养庞大的零部件供应商体系，减少了在零部件制造环节的大量资金投入，从而实现了轻资产的现金流结构，上市前连续七年销售额和利润增长均翻番，上市后很自然地成为资本市场明星。
现金流结构也可以设计。同一赢利模式可以对应不同的现金流结构。例如，同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流以投入用户服务，后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，预收款同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。
6.企业价值：商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（商业模式价值或者焦点企业价值）的高低，对于上市公司而言，直接表现为股票市值
回到开篇提到的商业模式理论框架必须回答的三个基本问题。业务系统、定位、赢利模式和现金流结构回答了第一个问题──商业模式的形态；企业价值回答了第二个问题──商业模式的评价；关键资源能力回答了第三个问题──商业模式背后的逻辑。因此是一个完整的理论框架体系。
当然，企业家可以用另一种方式分析企业的商业模式──询问问题。
完整的商业模式描述必须清晰地回答以下问题：
（1）企业的消费者是谁？
（2）消费者有什么需求？
（3）企业为消费者提供什么？
（4）提供的产品/服务有什么特点？
（5）企业如何提供产品/服务以满足消费者的需求？
（6）企业如何获得为消费者提供的产品/服务？
（7）在此过程中，企业需要跟哪些利益相关者交易？
（8）交易什么？
（9）怎么交易？
（10）作为一个企业，其收入来源于哪些利益相关者（未必是消费者）？其成本要支出给哪些利益相关者？
（11）采取何种计价方式？
（12）同样的收入来源，从时点上体现为什么形式（先投入后收入还是先收入后投入，一次性投入还是持续投入，一次性收入还是持续收入，等等）？
（13）企业要完成以上的操作手法需要什么资源？
（14）需要具备什么能力？
（15）如何评判不同商业模式的企业绩效？
上文的问题中，对（1）～（5）的回答可以合并为“定位”（包括战略定位、营销定位与商业模式定位，详见后面章节），对（6）～（9）的回答可以合并为“业务系统”，对（10）～（11）的回答可以合并为“赢利模式”，对（12）的回答可以定义为“现金流结构”，对（13）～（14）的回答可以合并为“关键资源能力”，对（15）的回答可以定义为“企业价值”。将上述内容合并起来，就是对整个企业商业模式的描述。
