爱华网作为焦点企业（其商业模式被研究的企业）与其利益相关者的交易结构，一个好的商业模式总是能为焦点企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现焦点企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。
如图2-4所示，商业模式创造了巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之间的差为交易结构的价值空间；除了交易成本，焦点企业和利益相关者都需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等，价值空间减去货币成本就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值增值，其组成为焦点企业剩余（即焦点企业的企业价值）加上利益相关者剩余。
图 2-4
例如，上文介绍的居泰隆为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这些都是商业模式为利益相关者所带来的交易价值；与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具到当地门店再到顾客家中的配送、安装，都是商业模式运行时所必须付出的交易成本。交易价值和交易成本两者之差就构成了价值空间。此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理单元的成本，而家具厂商需要安排生产，物流公司需要建立仓储，这是焦点企业和利益相关者所必须付出的货币成本。价值空间扣除这些货币成本之后，就是价值增值。
由式（2-1）可知，价值增值受三方面因素影响：商业模式，表现为“价值空间/交易价值”；战略，表现为“交易价值”；管理控制，表现为“货币成本”。我们主要关注商业模式的影响。
不同的商业模式存在效率差异，我们把“价值空间/交易价值”定义为商业模式效率。
同一商业模式对不同的产品、客户等有一个同等比例的放大作用，其乘数因子就是商业模式效率。例如，同样是连锁加盟模式，应用于珠宝销售、家电销售还是水果销售，其商业模式效率（=价值空间/交易价值）是类似的。因此，可以用商业模式效率来区分不同类型的商业模式。
对不同的市场（包括客户和产品）而言，同样的商业模式由于效率等同，具有相似的放大作用（或者乘数作用），企业应尝试把该商业模式应用在能产生更大企业价值的产品和市场。例如，一个创新的农业技术，如果配合某一创新的商业模式，能够把农作物的产量提高40%。每亩大田作物（如水稻）的产值以几百元或上千元为数量级，而每亩经济作物（如瓜果蔬菜）或林业作物（如红木）的产值动辄以万元甚至10万元为数量级。此时，把该商业模式应用在经济作物或者林业作物上，所产生的企业价值就会远远大于应用在大田作物上的效果。
对同一市场（包括客户和产品）而言，不同的商业模式则具备差异化的效率，放大作用（或者乘数作用）并不同，此时，应选择效率更高的商业模式。例如，同样是小饰品，摆地摊、哎呀呀之类的连锁经营与淘宝网店就是三种不同的商业模式，对小饰品价值的放大作用不同，最终能达成的企业价值也不同。三种家居连锁卖场模式──红星美凯龙、宜家、居泰隆，也是同一市场下三种不同的商业模式。
不同市场（战略定位）的差异，可以用交易价值表示；不同商业模式的差异，可以用商业模式效率表示。因此，战略和商业模式结合的价值可以用式（2-3）表示。
对不同的企业而言，其所具备和所能调动的资源能力是有限的，因此，企业所能涉足的市场（包括客户和产品）和商业模式将是一个有限可选集，从中找到市场空间和商业模式效率共同作用最大的组合，实现价值空间最大化，将是最优的选择。
价值空间的来源包括两种：价值创造、价值耗散。
所谓价值创造，指的是与传统商业模式所处的商业生态相比，市场（包括客户和产品）空间极度扩大了。设计新商业模式的价值是获得一个新的增量市场空间（可以是定性的增加，例如增加了某种新的价值；也可以是定量的增长，例如把某种价值极大地扩大了）。反映在商业模式效率上，高价值创造意味着高交易价值。
所谓价值耗散，指的是在一个既定的市场空间里面，相当一部分的价值并没有分配给焦点企业及其利益相关者或者同类模式的商业生态参与者。换言之，市场空间通过一种无序的方式分配，最终参与的各利益相关者所获得的回报总和（主要指经济利益回报）远远低于所获得的市场空间总和，不在同一数量级。高耗散意味着利益相关者所创造的价值在很大一部分上耗散在交易成本上面。反映在商业模式效率上，高价值耗散意味着高交易成本。
因此，按照价值创造和价值耗散的高低，我们可以把商业模式分为四大类，如图2-5所示：高创造，高耗散；高创造，低耗散（好的商业模式）；低创造，高耗散；低创造，低耗散。
图2-5 商业模式分类
需要说明一点，由于商业模式对企业价值起到一个乘数作用，因此绝对的价值创造和价值耗散高低是没有意义的，只有两者相对而言的高低才具有指导意义。
好的商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散。在这种商业模式下，企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，而且，交易成本的耗散能够较好地得到控制。企业及其利益相关者至少在中短期能够获得较好的发展。
事实上，垄断在短期内同样可以实现高价值创造、低价值耗散。但是，从长期而言，垄断的高价值创造、低价值耗散是以其他利益相关者的低价值创造、高价值耗散为代价的。垄断通过资源独占、不平等竞争极大地破坏了创新。在对资源和价值的分配上，垄断不利于商业生态系统的可持续发展。因此，我们认为，为了保持长期的商业生态和谐，必须加上一个价值评判：价值共享。故而，新商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散，价值共享。
在不同前提条件下，谋求商业模式效率最大化的努力途径有所不同。
1.相同需求，不同模式
在这种情况下应寻求价值空间最大化。具体来说，有两种努力途径。
·交易价值相同，交易成本不同──交易成本最小化
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值是基本类似的，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择，会直接影响交易成本的不同。寻求交易成本最小化，是谋求价值创造最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。阿斯米尔拍卖合作社让花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还按照对合作社交易额而非“出资金额”分配的贡献比例），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。合作社盛行于农业经济，并非巧合。
·交易价值不同，交易成本也不同──价值空间最大化
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者同一利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况，这时候，商业模式的设计目标是价值空间最大化。施乐复印机的历史就完美地诠释了这一点。
20世纪50年代中期，静电复印术面世了。用这种技术复印出来的复印件是干的，并且页面既干净又整洁，复印的速度也非常快，每天可以达到数千张，远远高于当时主流的复印机。
然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器的制造成本是2000美元。当时复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的价格卖出，目的是为了吸引更多的客户购买，而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的价格以获取高额利润。显然，由于成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。在经受各种质疑之后，静电复印术最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：消费者每个月只需支付95美元就能租到一台复印机，在每个月内如果复印的纸张数不超过2000张的话，则不需要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约的话，只需提前15天通知公司即可。效果好得出奇：用户的办公室一旦安装了这种复印机后，由于复印质量很高而且使用方便，用户每天而不是每个月就要复印2000张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。此后十几年，该公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率（ROE）也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头──施乐公司！
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式不管是从交易价值上还是交易成本上都发生了彻底的变革，其价值空间无疑更大，因此其商业成就更加辉煌也就不足为奇了。
2.不同需求，相同模式──价值创造最大化
如果针对不同的客户需求采取类似的模式，那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值。当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本也将由于需求的不同而大相径庭。
打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费的模式：焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益。即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可以认为这两个模式是一样的。显然，这两个特许经营的交易成本结构是类似的，但是，餐饮的需求和运动服装销售的需求千差万别，需要上缴的固定加盟费肯定不同，因此，加盟商为总部所带来的交易价值肯定也不同，各自需要投入的货币成本也不同。最后，能否实现价值创造（交易价值减去交易成本再减去焦点企业和利益相关者的货币成本）最大化，将决定不同模式之间的竞争优势差异。
3.相同需求，相同模式──管理效率最大化
这种情况比较简单：交易价值和交易成本的结构都类似，最终，战略取向和管理能力的差异导致了企业竞争优势的差异，因此，这时候企业应寻求管理效率最大化（见图2-6）。
