爱华网操着明显的东北口音，一支接一支的抽着大卫杜夫雪茄，看上去要比实际年龄年轻的多，言谈之间脸上总是带着一丝笑意，却又始终透着股子强势的气场。 阿尔特掌门人宣奇武马上就要迎来自己4字头的本命年了，他最大的愿望是能够在本命年之际带领阿尔特实现成功上市。刚刚做过内部调整，阿尔特变原来所倡导的终身雇佣制为现在的事业部考核制，并在几个汽车工业城市开展连锁店式发展。鼓励有能力的员工在公司内部创业。而就在此时的上海，依托同济大学高校背景成立、目前国内最大的独立汽车设计公司同济同捷被四川成飞集成以5.45亿人民币所控股。 一时之间，天下无大。 作为中国独立汽车设计行业排名的第二大公司阿尔特，这几年同样在进行IPO的努力。此番同济同捷被购，曾经的竞争对手，此时大家的感慨里不免有几分兔死狐悲的伤感。 阿尔特的ipo之路能否顺利？宣奇武强调阿尔特与同济同捷有很多不同之处。 的确，不管是定位还是发展历程抑或内部管理模式，再到思维方式做事风格，这都是两家太过不同的公司。甚至在公司诞生之初，宣奇武都没想过会做一家汽车设计公司。 从2002年创建北京精卫全能科技有限公司（阿尔特前身），其时刚刚从日本回国的宣奇武，原本是想借助自己从事了十多年的汽车行业经验，为汽车行业从事咨询业务，但是基于他在日本三菱汽车公司的从业背景，当时的奇瑞公司找上门来，出价一亿请他为奇瑞设计QQ6。根据在日本和中国两国汽车行业的深厚人脉，宣奇武觉得这事能做，并马上着手组建团队。而这从此推动宣奇武走上了汽车设计这条路。 “我做这些事，好像一直是被人推着往前走。做公司是被别人推着做出来的，到做汽车设计是被客户和员工推着进入这个领域的。就这么一直做了下来。” 进了这行，就要专注做下来。从宣奇武的简历大概能窥见他性格的另外一面，这么多年一直在汽车行业，从未离开。而他强调，阿尔特未来也将专注于汽车设计领域。 2002年做北京精卫，到2006年，已经拥有一批宣奇武从国内各大汽车厂家挖回来的科长、部长级的研发人员。这些员工和宣奇武一样毕业于汽车专业，除了技术特长，还有基于汽车行业的人脉。每个人既是技术人员，也是销售。这样全员销售的结果是2007年，北京精卫的总营收已经达到了 元人民币，成为当时中国汽车设计领域一匹绝对的黑马。 这样的发展态势赢得了风投的青睐，宣奇武引入红杉中国和金沙江创投，获得800万美元的首轮融资。北京精卫更名为“阿尔特（中国）汽车技术有限公司”。 2006、2007年的中国汽车市场，正是快速增长酿造神话故事的时候。汽车厂家产销指标以每年百分之一百多的速度和规模在增长。每个汽车厂家都在不断推出新车型，以满足他们想象当中喜新厌旧的汽车消费者。 是年，获得资本注入的阿尔特在汽车重镇上海和长春分别成立分公司，并于2008年开始进入新能源汽车的研发。 新能源汽车与传统汽车从底盘、总成、电路、电池等诸多方面相比较而言都是更新的一个领域。当时国家关于发展新能源汽车的补贴政策已经出台。诸多汽车厂家都开始应政策之声着手兴建自己的新能源汽车业务。迎合这个趋势，宣奇武对政策和行业的发展趋势做出快速反应，整合资源，成立了关于电池以及电机的针对新能源业务的合资公司。 与此同时，阿尔特北京、长春、上海分公司的发展也给宣奇武了另一种思路。中国的汽车产业分布基于建国初期的产业布局，非常分散。而在改革开放后的几十年里，又有了一些新的区域兴起。因此，宣奇武设想在汽车产业大省建立分公司，并由有能力有想法的年轻人担纲负责，实现内部创业。阿尔特占大股，分公司平常独立运作，并且作为母公司不参与分红。这样类似股权主导授权加盟式的管理思路一出台，加上新能源汽车概念的兴起，宣奇武吸引了老合作伙伴金沙江创投和新企创投、三井创投、韩国KIP等风险投资人对阿尔特的注资。这次，融资规模达到了2000万美元。 至此，两轮融资下来，阿尔特共得到了2800万美元、合人民币2亿元资金的注入。 橄榄型组织架构 而在阿尔特的内部管理上，宣奇武搭建了一个橄榄型的人才组织架构。橄榄一端是宣奇武从日本挖过来的从事汽车产业长达几十年以上的退休人员，他们有着精湛的技术和对于细节的高度把握能力。橄榄中端则是从国内各大厂家挖过来的技术人才，他们懂中国、熟悉中国企业，了解中国消费者。橄榄另一端，则是在财务和管理方面的汽车行业外人才。每个项目经过这样一个橄榄型组织架构的过滤后，基本上交出来的活儿都是精品。 而建立这样一个组织架构，首先得益于宣奇武的广泛人脉，其次这也基于宣奇武养成的一个特殊的癖好——挖人。据了解宣奇武的业内人士向《汽车观察》讲述，宣奇武只要觉得哪个人可用、是人才，无所用其极，一定要把这个人挖到阿尔特来。甚至有媒体公开爆料说宣奇武有次吃饭看到一个餐厅服务员的主动服务意识不错，当下把这个餐厅服务员挖到了阿尔特担任前台的事。 宣奇武对于自己的这个癖好毫不掩饰。他笑称为了挖人，阿尔特至少付出了上亿的成本。告别基础工作已经十来年，对一线工作已经陌生的很，他说现在他的工作基本上很少，除了物色人才，就是和他在各地的行业内的朋友们叙旧谈天，大家共同分享对于汽车行业的认识和看法。因此，阿尔特每个员工都是能人、忙人，而他是最闲的那个。 宣奇武的这一说法，倒让人不由联想其三国刘备。有句话说，30岁以前认为诸葛是最聪明、最有水平的，40岁后方知刘备才是会用人的大战略家。 人才聚集的效应正在慢慢显现。人才大多恃才傲物、不好管理，如何满足这些人对于自我实现的需求？之前效仿日本三菱的终身雇佣制不再能够满足阿尔特现有组织结构的发展要求，宣奇武开始进行事业部制改革，由每个事业部的负责人说了算，而他只需监控结果和数字。宣奇武的目标是将来建成托拉斯式的大集团构架，可能到最后母公司变身为一个投资公司。每个分公司、事业部下辖无数个小的研发平台，母公司只做系统和标准的管理。 而在阿尔特的业务定位上，宣奇武根据现有人员特点，只做高附加值的、前瞻的项目。比如传统汽车业务，阿尔特专注做正向设计、发动机、四驱系统开发。新能源汽车项目则侧重核心的电池和电机业务。 发展蓝图已经铺就。中国汽车产业却迎来了快速发展20年之后的放缓增长。针对当下中国汽车产业的缓增长，阿尔特还能否保持高速增长？在越来越多的汽车厂家开始着意于建立自己的汽车研发中心、设计院的时候，阿尔特该如何与之竞争？ 宣奇武从另外一个角度解读这个趋势，他认为发展速度慢了，厂家将更加注重研发的重要性。而现有厂家的技术人员和技术实力，在能力上都与阿尔特这个中外合璧的人才架构尚有差距。并且基于阿尔特成立十来年的积淀，只会让阿尔特越来越有价值。除此之外，对细分市场的策划和研究、目前各个大厂的项目需求来看，阿尔特的前景都非常光明。并且阿尔特还瞄准了国外市场。用宣奇武的话说：现在要做和该做的事都很多。但是基于资本的需求，阿尔特上市之题仍是宣奇武当前的案头大事。 前路之问 没有宣奇武那么乐观，部分业内人士对从上个世纪90年代末期开始在中国汽车产业显露峥嵘的独立汽车设计公司，到今天十余年的发展，目前最大的几家的业务规模都在亿元左右徘徊，以及当下市场下探的前景表示担忧。
在国际上，三大独立设计公司中最大的乔治亚罗被大众集团纳入旗下，而其他两家独立汽车设计公司也因核心人物的陨世而陷入低谷。是否这一趋势会预示国内独立汽车设计公司的发展前景？ 作为国内最大的独立汽车设计公司，同济同捷在被成飞集成收购之前，其2012年前三季度的净利润仅仅570多万元。在与成飞集成的交易中，其增值最高的是其位于上海浦东的房产。 而与同济同捷曾经的诉求一样，寄希望于IPO成功，实现PE的顺利退出和股市的输血功能，同样是阿尔特现在这个阶段的主要目标。虽然各种小道消息分析，有说同济同捷的ipo被拒主要原因是其股权结构的复杂，也有一说是被2009年6月拟出资1.3亿元收购并增资吉林凌田汽车有限公司介入跑车制造业务所累。不管怎样，同济同捷的IPO被拒，对于阿尔特来说，都是一记警钟。 而被收购之后的同济同捷，从另外一个形式实现了当初的产业渗透设想——通过对汽车模具行业的渗透，延长同济同捷的产业链条。虽然站在独立汽车设计公司的角度而言，宣奇武少了一个最大的竞争对手，晋升国内独立汽车设计公司的老大，但是从业务层面来说，被收购之后的同济同捷只会更强大。阿尔特该如何自处？而宣奇武也曾在多个场合表示过对于汽车零配件环节的兴趣。那么，独立汽车设计公司未来的发展趋势到底独立还是不独立？ 国际三大独立汽车设计公司之一的博通，也曾尝试制造自己的跑车品牌，然而壮志未酬，在核心人物吉奥瓦尼.博通去世后，就停止了其整车制造业务。 从国际独立汽车设计公司的诞生和发展来看，主要基于某个核心人物的天才式设计思路，为各大汽车厂家所用。浓重的个人色彩和依赖个人才情存在是其主要特征。与此参照，同济同捷也属同类公司。而阿尔特则像将人才集合起来的团队作战。正如某业内人士所评价：整体而言，与国际独立汽车设计公司相比，中国独立汽车设计公司在设计研发和项目管理方面显示出来的能力还是偏弱，整车设计难以保障性能，但价格和文化是强项。 阿尔特的未来又将如何？宣奇武对此给出的答案是：专注做汽车设计。但会进一步加强与产业的资源整合。
