爱华网一、企业系统分析文件企业系统分析文件是在运用目标功能树系统分析模型对企业组织和运行进行分析的基础上，对企业组织架构设计进行规范而制定的企业整体规范化管理纲要性文件。企业本身就是一个系统。这个系统具有明确的目标，而要达成这些目标，又需要一系列的子系统为它提供支持。下一级子系统的功能作用，相对上一级子系统是功能作用系统；上一级子系统的功能作用，相对于下一级子系统又成了目标系统。通过这种分析，我们发现任何一个企业都是由一系列的子系统构成的系统，任何一个子系统的目标功能作用的缺失，或不能正常履行，又都会影响到企业目标的实现。在现实中，企业作为一个组织，分成众多的单位、部门和岗位角色，每一个单位`部门和岗位角色都承担着相应子系统的目标功能作用。究竟由哪些单位、哪些部门、哪些岗位来主要承担企业系统的某特定子系统的目标功能作用？哪些单位、哪些部门、哪些岗位辅助承担这些特定子系统的目标功能作用？都需要通过企业系统分析文件来界定。在现实中，企业组织架构不合理，职责交叉重合，甚至有的单位、部门之间相互推诿责任，就是因为这个企业从没有运用过系统科学的分析方法，对自身进行分析。当发现企业有一件事没有单位或部门、岗位角色承担时，就单独设立一个部门；或者当需要重点对企业运行的某个方面强化管理时，就单独设立一个部门来负责。企业管理部门就这样不断地增加，导致管理部门过多，部门职责混乱。我国国有企业普遍存在管理人员过多的问题，除了体制上的原因之外，这是其关键症结之所在。在我国企业中，企业整体规范化程度都比较低，很少有企业系统完整地实现规范化管理，因而也很少有企业制定有完整的企业系统分析文件。有些企业，强调要实施整体规范化管理，但实施完成之后，除了一堆制度文件外，仍有诸多不规范的问题。其中一个原因就是没有在目标功能树系统分析模型运用基础上的企业系统分析文件。企业系统分析文件的作用，是按照企业系统的内在目标功能树结构，具体界定每个单位、部门和岗位角色的系统职责和权限。二、企业组织架构图企业组织架构图是企业整体规范化管理最基本的文件。在一个企业组织中，资源如何流动，谁向谁汇报，谁对谁负责，都必须由企业组织架构图直观地给予描述和界定。根据企业组织架构图，每个单位、部门和岗位角色个人都能大体确定自己在这个企业中的地位和作用，以及上下左右的关系。即使企业完全实施了流程管理，没有了岗位之间的等级关系，相互之间的联系还是必不可少的。对于这种联系仍然有必要通过组织架构图直观地予以描绘和界定。三、企业组织运行管理规范企业组织运行管理规范，是针对企业内部每个部位、部门和岗位角色如何履行职责、运用权力进行的界定。企业系统分析文件只是说明每个单位、部门和岗位角色承担什么样的系统目标功能作用，但如何把这种目标功能作用落到实处，即如何履行职责，如何运用权力，得由企业组织运行管理规范来界定。它强调对每个单位、部门和岗位角色的职责履行和权力运用的具体方式、方法、标准、要求都要做出描述和界定。在现实企业管理中，这个工作也很少有企业做。而企业的企划力、领导力和执行力三者之间不平衡和脱节，往往就与此有关。企业高层领导人有了非常好的想法和决策，却无法贯彻落实，就是堵塞在这个环节上。企业组织运行没有规范，各级管理人员按照自己的偏好随心所欲地实施管理，结果是企业高层好的决策在贯彻过程之中不及和过枉并存，从而导致企业内部运行混乱，单位、部门和岗位角色彼此难以协调和统一，最终使很多好的决策不了了之，半途而废。四、单位、部门工作标准
单位、部门工作标准是具体界定每一个单位和部门所承担职责的内容及其权力限制的制度文件。在企业组织之内，一定单位、部门做什么、如何做、做到什么程度，与其他单位、部门如何配合协调，都要由这一制度文件具体描述界定。通过ISO9000质量体系认证的企业一般都建立了这一制度文件。不过很多企业通过了质量体系认证，却没有严格按照这个体系运行，因此单位、部门工作标准文件失去了意义。五、岗位角色个人工作标准单位、部门工作标准具体界定了单位、部门的工作职责及其履行方式和标准要求，但这些工作标准都要求如果不能落实到岗位角色个人身上，往往难免在单位、部门内部发生责任相互推诿的问题，最终使单位、部门的职责无法落到实处。制定岗位角色个人工作标准，就是在单位、部门内部具体界定每个岗位所具体承担的工作职责，以及所享有的权限。岗位角色个人在这个岗位上履行什么职责、如何履行职责、每个职责履行到什么程度，都得由这一制度文件来具体描绘界定。有了这一制度文件，任何一个岗位角色个人都无法再推诿责任，也可有效地避免争权、越权的问题。即使在全面实施了流程管理的企业，每个岗位角色的责任趋于无际化，形成了一种无边界组织，但每个岗位角色仍应该有他自己主要承担的职责限定。所以，只要企业寻求稳定发展，在任何情况下，《岗位角色个人工作标准》都是必须有的一个基本管理文件。六、业务流程图业务流程图，是对企业系统内部每一个子系统的目标功能作用如何发挥所做的直观界定。从业务流程图中，每一个单位、部门和岗位角色都能够找到所承担的子系统目标功能作用的具体工作内容，并由它可直观地感知到企业作为一个完整的有机系统的内在联系。同时，每个单位、部门和岗位角色个人在直观地认知自己的工作职责和价值之外，也会明了其他岗位角色的工作职责和价值。七、企业业务流程说明文件业务流程图只能直观地描绘企业系统内部各个子系统的目标功能作用的发挥情况和发挥方式，其具体内容，还需要由企业业务流程说明文件来畀定。企业系统内部各个子系统的目标功能作用如何发挥，每一个步工作做些什么、做到什么程度、由谁来做、与谁交接、与谁配合，这些具体内容只能由企业流程说明文件来予以具体界定。企业流程说明文件要界定的内容有： 界定不同层次、不同关系的子流程的衔接接口，具体说明流程之间如何衔接的问题； 界定说明流程内部活动标准。界定规范的重点不在后者，而在前者。实施流程管理，如何保证子流程之间的衔接妥切、顺畅，是其关键所在。所以，这一文件的重点是规范流程之间的连接接口。在中国企业中，很少有完整的企业业务流程说明文件。做过业务流程重组的企业，一般也只是绘制业务流程图，并不强调要编制企业业务流程说明文件。但在现实中，流程管理效率的高低，却直接与这种连接接口的规范与否密切相关。企业业务流程说明文件，又是直接对企业系统分析文件的展开，是企业系统中的子系统的目标功能作用以流程形式的展开，所以它是把企业建成学习型组织和高绩效团队的重要制度文件。八、企业激励机制建设文件有些企业直接把企业激励机制建设文件简化为责任制度文件。前面的文件已对每个单位、部门和岗位角色承担什么职责、如何履行职责、履行到什么程度，都做了具体的描述和界定，但并没有对单位、部门和岗位角色未按标准要求履行职责该承担什么样的责任，以及通过什么方式来承担这种责任做出界定说明。人是一个积极向上的存在物，但人又是一个具有惰性的存在物。当他可以懒时，或者勤劳均佃时，都不会不懒。或者说如果员工不按制度规范标准行事，并不会给他带来任何利益上的损失；或者他严格按照制度规范行事，约束自己的行为，并不能从中得到利益上的满足，他们都会选择我行我素，不会把企业的制度规范和标准要求当一回事。这正是众多的企业管理的现实。尤其是在国有企业，各种各样的制度规范都很多，但往往没有人坚持贯彻执行，就与这一问题相关。前面分析过的管理学第一原理的第三推论——可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生——决定了要保证企业制度规范的执行，就必须健全完善企业激励机制建设文件。企业激励机制建设文件，相比责任制度文件内容要丰富一些。责任制度文件一般只是从负面的角度提出惩戒性的措施，即如果员工不按行为标准行事，要以自己的经济福利收入和个人的发展来承担责任，即受到扣发工资、奖金，罚款和降职、解聘等处罚。而企业激励机制建设文件则强调从正面给予鼓励，如果员工按照企业制度规范标准履行职责，积极地、创造性地工作，为企业做出了特别贡献，会根据其贡献的大小获得什么样的奖励、多大程度的奖励，包括增加工资、发给奖金、晋升职务，获得发展机会、授予荣誉称号、提升其地位和影响等等。它重点解决的问题是让每个员工感到严格约束自己，按照制度规范行事，勤劳工作是有益的，是能够从多个方面实现个人利益满足的。但同时又包含有一般责任制度文件所包含的内容，即不按照企业制度规范标准行事，要受到什么样的惩罚，以及多大程度的惩罚。也就是说，让每个员工感到如果有不按企业制度规范标准行事的懒散行为，是要为之付出代价的，这个代价就是他自己应得利益的被剥夺。企业激励机制建设文件要解决的一个最大管理问题就是奖惩随意性问题。保证奖惩有据，并通过事先设定的奖惩依据来诱导和禁止员工的特定行为，让员工明了他自己的行为在哪种情况下会受到奖励、在哪种情况下会受到惩罚，并把行为选择的的自主权交给员工个人。若想获得自己所向往的利益和欲望满足，即获得奖励，就必须选择按照企业规范和标准要求行事，约束自己的行为，创造性地工作。若选择懒散行为，置企业规范和标准于不顾，他也就选择了接受与之相应的惩罚。在企业激励机制建设文件中，要求明确地体现、贯彻企业共有的价值观念。在这里，鼓励什么、反对什么、什么是真、善、美，什么是假、恶、丑会一一展现出来。所以，它是把企业建成学习型组织的关键性制度文件，也是保证其他所有制度规范文件得以贯彻实施的关键。九、企业文化章程企业文化章程，是企业文化建设的一个规范化制度文件。企业的价值观念是什么、什么是核心价值观念，以及价值观念之间的关系怎样、如何在企业运行中贯彻这些观念，都需要由企业文化章程来界定和描述。但有一点必须明确，企业文化建设并不仅仅体现在这一文件上，所有的企业管理制度规范，都是企业文化的构成部分，并且是企业文化的实体层的主要构成部分。企业文化章程不过是集中地描述企业文件的文件。而在其他的文件中，实际上也都要求从不同的方面来体现这些价值观念。企业文化章程与其他制度文件的关系，是抽象与具体的关系。企业文化章程是对企业文化中的核心价值观念的注释和说明，而其他制度文件则是界定说明在企业的管理和运行中，如何具体地贯彻和体现作为企业文化核心构成部分的价值观念。企业进行整体规范化管理，也就是进行科学、完整的企业文化建设，即按照企业的发展目标和企业的实际，选择最有利于企业发展的价值观念，并且在企业管理和运行中普遍贯彻和实施，以形成一种企业核心竞争力。但企业文化章程不能与企业文化建设画等号，不能说没有企业文化章程就没有企业文化。任何企业，只要它连续存在一定的时间，只要这个时间足够长，能够使这个企业中的各层员工在一定的做事方式和价值选择上形成一个共同的认识，并普遍接受它，按照它提供的思路思考和行事，这个企业的文化也就形成了。这不过这种企业文化是否是企业发展所需要的则是另外一回事。比如在一个企业，某个人突然被越级提拔到了某个重要岗位上，其他人都做这样的猜想：他和董事长、总裁是一种什么的关系呢？是三姨四舅？还是堂兄表凝？这就说明这个企业是非曲直种任人唯亲的企业文化。这种企业文化没有人专门构建它，它完全是企业内部行事方式和思维方式的自然沉淀，也不需要什么企业文化章程。但要构建一种能有助于企业稳定发展的企业文化，没有企业文化章程来有选择地确定企业的价值观念体系，并且保证其他制度文件全面、准确、完整地贯彻由它所界定的价值观念，也是不可能的。十、企业员工手册企业员工手册是汇集了企业对员工的基本要求、行为准则和做事方式的一个通用制度文件。在这个文件中，尽管并没有界定各个员工如何工作、如何履行职责，但它必须明确界定与企业员工素养直接相关的规范。它与其他制度文件的关系，是工作界定与员工个人素养行为界定的关系。也就是说成为这个特定企业的员工，应该具备什么样道德情操、什么样的行事方式、什么样的个人修养，都是由这个文件来界定的。所以这个制度文件叫做企业员工手册。它和企业文化章程相对应，企业文化章程界定企业内部应该怎样思考问题、应该怎样行事。而企业员工手册则明确界定员工只能怎么样、不能怎么样。它对员工行为和素养所作的描绘和界定，不像企业文化章程那样，是在思想观点层面进行的描述，而是对于员工具体行为规范进行的描述和界定，其行为规范的依据又直接来源于企业文化章程。它与企业文化章程之外的其他制度文件不同，重点放在作为这一企业的员工该如何做人上，而不是如何做事上。所以它所包含的规范是针对每一个员工而制定的标准，而不是针对某一特定员工而制定的标准。通过它规范员工工作之外的行为，就可以起到展示企业形象的作用。比如在海尔，要求走路靠右行，每天要微笑等。尽管它所涉及的不是员工的具体工作行为，但这种规定却会间接地影响员工的工作效率和企业的业绩。所以，企业整体规范化管理，必须有这一文件提供通用行为的规范要求。
