爱华网完成并购程序后，新联想集团进入全面整合阶段，也是联想真正凭借“蛇吞象”的并购，实现其公司品牌、产品和管理全面国际化的关键阶段。联想一开始就摒弃了发展中国家的企业并购西方企业的通常做法，即建立一个子公司，让其独立运营，规避整合的困难与风险。联想要建立一个“新联想”，即融汇IBM和联想各自的优势，还要吸纳国际的最佳实践。这一阶段的整合主要包括组织架构整合、高层管理整合、管理方式整合、公司文化整合、财务资源整合、营销体系整合、供应链整合、ERP整合、技术体系整合和人力资源整合。
1.新联想集团的组织架构、高层管理、管理方式整合
（1）组织架构整合
首先，新联想选择了公司制，在全球范围内进行了组织整合，设立美洲区、欧洲区、中东和非洲区、亚太区、大中国区等区域事业部；原联想及原IBM的全球业务产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。其次，新联想融汇各方优势：发挥IBM在全球财务体系等方面的优势；将原联想供应链效率的核心思想移植到全球系统，并对全球IT系统进行改造；融合了IBM的高端客户销售模式和联想的大众客户销售模式；还吸收了戴尔的先进管理经验。
（2）高层管理班子的整合
并购后，联想集团首先对高层领导班子进行了整合。
首先，划分董事长与CEO的权限。在新联想，董事长杨元庆直接管理战略，即不仅仅管宏观的战略制定，还管所有的管理流程变革（后称运营），通过企划部决定什么时候开会，谁来参加会，研究什么样的流程再造。所以，杨元庆在涉及公司并购和变革（transformation）的关键宏观决策上，都能参与。而CEO则全权负责公司日常的运营（daily operations），董事长绝不插手。
最初，杨元庆接任董事长，CEO则由IBM公司高管、个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德接任。这样安排有助于并购整合初期稳定IBM的队伍，稳定国际市场份额。在新联想的13位高级管理者中，原联想和IBM公司PC旧部的管理者比例为7∶6，与双方股权的比例相似，形成这样一个组合是双方沟通和妥协的结果。
但是，收购IBM个人电脑事业部半年之后，新联想的并购整合依然没有达到扭亏为盈的目标，于是有了学习戴尔经验，高层换帅的新举措。2005年12月20日，联想集团宣布：董事会任命原戴尔公司高级副总裁威廉J.阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，接替此前的CEO史蒂芬·沃德。这项任命得到了董事会绝大多数股东，特别是投资银行的支持，因此过渡平稳顺利。威廉J.阿梅里奥带了戴尔的管理经验和一支执行力很强的中层队伍，加强了联想在企业级市场直销的力量，完善了客户结构和销售模式。
但是，2008年的全球金融危机对新联想的财务业绩带来了巨大冲击，年底形成了联想无法承受的高达2.2亿美元的实际亏损。柳传志认为：“金融危机仅仅是导火索，真正的炸药桶是职业经理人的短期行为导致战略制定出了问题。由于薪酬与股价有关，CEO威廉J.阿梅里奥不愿意在研发和品牌上投资，不愿意执行3年投资7亿美元改造消费市场供应链和ERP系统的计划，因此所谓利润由1.4亿美元上升到4.8亿美元是虚高。”为了把握联想的战略方向，重振斗志与信心，柳传志决定借助大股东之位再次出山，接替董事会主席一职，让杨元庆出任CEO，并调整CFO（chief financial officer，CFO，即首席财务官）等职位的人选。起初，因担心跟随威廉J.阿梅里奥来到联想的其他原戴尔高管离去，这一意见遭到了董事会中国际投行股东的反对。为了留住他们，联想制定了力度非常高的4年激励计划。尽管将信将疑，但是薪酬诱人，加上金融危机期间不好找工作，他们留下了。2009年2月，新的8人执行委员会（以下简称执委会）由4位外国人和4位中国人组成，杨元庆任CEO。杨元庆秉持“班子、战略、队伍”的联想管理传统，采取了完全不同于前任的领导方式：每个月，执委会8人都会在世界的某个地方连续开三天会，充分讨论和交流公司的重大问题，每个人都有充分的发言权，由虚到实地制定公司战略。以市场增长率和利润率为两个维度，形成了中国、欧美、新兴商务和新兴交易四个细分市场，形成了清晰的战略对策，执行力大大增强。半年之内，公司业绩提升了，外国高管如约拿到了奖励，积极性大增，也不走了。2010年，当全球电脑同行的平均市场增长率是2.6%时，联想实现了22.9%的增长率。
（3）管理方式的整合
1）联想与IBM PC事业部管理模式的深刻差异
联想与原IBM PC事业部的管理模式存在深刻的差异。例如，在管理风格上，联想形成了子弟兵作风，不仅参与战略制定、强调大局观，而且干部之间能建立相互影响和配合的信任关系，崇尚不达目的绝不罢休的执行力。而IBM则崇尚职业经理人作风，专业精深、分工负责、执行战略、重视绩效。又如，在战略制定方面，原联想强调整个领导班子在反复深入讨论的基础上，中高层达成共识。而IBM则更强调CEO的决策权威和战略执行官（VSP）的严密分析，进行自上而下的宣传、贯彻。再如，在薪酬制度上，联想强调分配与业绩挂钩的激励因素，而原IBM则强调保健因素（指工作环境与条件因素，它的固定比例高，浮动比例小）。最后，IBM的供应链建立在全球多业务的基础之上，遵循全球公司（Globalizational Corporate）的资源调配和组织原则，因此规则极其复杂，总体运行效率比较迟缓。而联想的供应链则基于中国本土，业务种类相对简单，体现联想对PC业务“是鲜果不是干果”的理解，强调高流动性和高效率，等等。
2）管理模式整合的指导思想
柳传志以务实的态度强调──为了确保股东利益，为了确保联想干部学习跨国公司管理，为了保证并购初期人员稳定、市场稳定，首先需要做必要妥协，并积极适应，其次再考虑更深刻的变革。
妥协首先体现在干部的安排上。例如，原联想的副总裁王晓岩在建设和管理联想后台方面可谓功勋卓著，她曾经一人负责人力资源、财务和IT三个领域的工作，为联想高效的ERP系统立下汗马功劳。但是，整合中，她接受了责权缩小、位置下降的调整。原联想负责供应链采购的副总裁乔松也是如此。妥协还体现在整合时所选择的主导管理模式上。例如，新联想整合之初，在国际市场上没有触动原IBM PC事业部的薪酬制度。
最初的适应是艰苦的。中国本土干部需要学会用英文交流；需要飞到美国总部去汇报；需要参加时差8～9个小时的全球电话会议；需要学会忍受美国同事的自信；需要不断回答他们刨根问底的询问；等等。而IBM的干部员工则需要承受被出售的痛苦，被中国公司并购的失落与不甘，等等。整合初期的沟通成本是巨大的。为了提高沟通效率，联想邀请参与并购策划、对联想和IBM都有深入了解的麦肯锡公司资深顾问吴亦斌博士担任“首席整合官”，后又担任“首席变革官”等职务，主导关键整合领域的工作。
当联想发现，单纯整合不能扭亏为盈、不足以提升新联想的国际竞争力的时候，董事会及时提出“优化”（transformation）的任务，即真正融汇IBM和联想双方的优势、吸纳行业最佳实践。此时，供应链、IT系统、薪酬体系等更深刻的改革才真正开始。
2.新联想集团的企业文化整合
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等。企业文化具有排异性和融合性的特征。企业文化作为国家文化的一个子文化，带有鲜明的国家文化特征。联想集团文化整合过程中面临着双重文化差异。
（1）并购后联想文化整合的困难
首先，中国企业与发达国家企业明显的文化差异加大了整合难度。一般认为，国家文化的差异主要体现在个人主义和集体主义、权力距离、对不确定性的接受程度等方面，而中国人对风险的接受程度更高，有远离权力中心的倾向，强调集体主义。一般认为，西方跨国公司的管理模式更成熟，更科学规范，而中国企业的管理模式则更依赖人治，更灵活变通。显然，如果简单搬用中国方式来管理西方企业则是行不通的。
其次，海外被并购企业对中国企业文化的认同度低。目前，在中国企业进行海外扩展的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会往往对中国企业持一种怀疑的态度，存在偏见。“价格低廉的产品”和“效率低下的企业”往往还是中国产品和企业在海外社会公众心目中的基本形象。在这样的印象中，被并购企业普通员工会担心自己的就业；管理人员会担心自己的职位；投资者会担心自己的回报。像IBM这样有悠久文化传统的国际著名企业的员工，往往对自己文化的认同度高，如果将联想文化强加给被并购企业，其结果是陷入各持己见的独立或冲突状态。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度大为增加。所以，联想需要用国际化的文化视野，使自己的文化更具有包容性、开放性，在现有文化扬弃的基础上共同发展出新的文化。
（2）新联想文化整合的初期措施
首先，联想集团并购整合初期成立了专门的全球文化整合小组。在杨元庆和史蒂芬的指导下，成立了全球文化整合领导小组，由比尔·马特森（Bill Matson）和乔健任组长，执行组长由具有深厚跨文化管理背景的联想人力资源部学习总监伊敏担任；小组成员由联想、IBM、麦肯锡三方的战略和文化专家共同组成。联合工作小组力求深入研究双方历史文化,在深刻理解新公司战略的基础上，运用先进的跨文化整合工具与方法，协同推进联想新文化整合。
其次，以双方共同的企业文化要素为根基进行深入交流沟通。文化整合小组认识到，整合的关键在于彼此的交流沟通，只有通过深入交流才能产生真正的理解与认同。注重诚信和讲究规则，是联想和IBM共同的文化基础。在双方共同努力下文化交流很快初见成效。并购交易结束后不久，新联想的文化整合小组就迅速开展了一系列文化交流活动，促进了双方的文化理解。
第一，文化整合小组帮助IBM的人员了解联想。2005年1月初，在李岚的策划和帮助下，企业推广部赠送给IBM个人计算机业务（以下简称PCD）1000本英文版联想历史，发送到PCD的每一位经理手中。随后，PCD将联想历史的英文网络版放在自己的内部网站上，帮助全体员工了解联想20年的历史。为了让PCD新同仁都能时刻感到自己是一位新联想人，为联想的名字而自豪，文化整合小组专门定做了1万个联想奥运五环标徽，准备发给所有新加盟联想的员工。IBM按照习惯不给同事安排接机等事宜，认为这是个人自己的事。在联想方面的提议下，PCD成立了联想接待小组，专门学习和研讨接待来自中国同事的礼仪，使中国同事来美国的接待、住宿、餐饮都有保障。
第二，细心接受IBM员工的建议。并购消息宣布后，PCD很多员工开始自发地对新公司提出创意和期望。例如，有的员工自发制作了带有新联想标志的胸卡。又如，有的员工建议PCD的内部沟通部门设立一个“垃圾桶”，鼓励员工们一起来思考，找出过去IBM哪些方面不好，把它丢弃到“垃圾桶”里，将新的气象带入新联想。有员工认为，IBM太官僚了，循规蹈矩，人与人之间的关系过于“冷”，总是通过邮件来沟通，这些都应该摒弃到“垃圾桶”；另一些员工则期望新联想能够更加灵活和敢于冒险，给员工更大的发展空间，人们之间的关系也“温和”一些，多一些面对面的沟通。
第三，全员动员积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化和远景提供确切依据，文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动,热情邀请全体员工通过联想的大头猴信箱(即bigmonkey@lenovo.com)，表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重和认真对待每个人的想法和建议，所有意见都被收集和分析，并送交会议讨论，最终作为确定公司核心价值观的参考。在确定公司新价值观之后,文化整合小组组织全体新联想同仁参加一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。
文化小组认为，注重诚信和讲究规则，是联想和IBM共同的文化基础，也是新联想文化的基石。文化小组在法律和审计专家们的帮助下，起草了员工守则，作为未来新联想员工在世界各地开展业务的行为指南。此外，通过一次次会议的磨合和总结，逐渐形成了一些折中双方习惯的会议规则。
杨元庆提出在新公司整合过程中要遵循三个原则“坦诚、尊重、妥协”。
经过多次的磨合和反复的调查修改，新联想将其企业文化重新确定为如下几条。
成就客户：致力于客户的满意与成功。
创业创新：追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新。
精准求实：基于事实进行决策与业务管理。
诚信正直：建立信任与负责任的人际关系。
（3）新联想文化整合的后期措施
在全球金融危机中面临巨额亏损，2009年年初,联想果断更换了董事长和CEO。
杨元庆作为新任CEO，将老联想的战略制定方式带到了新联想，形成了一种“权力距离短、风险意识高、集体主义强”的战略决策与执行模式，大大提高了联想在全球四大细分市场上的战斗力和战略协同性。
董事长柳传志则不仅听取战略汇报，而且走向公司各大区域事业部主持圆桌会议，侃侃而谈之际，把联想遇到的困难统统交底，阐述今后应该怎么做，什么对，什么不对。他强调个人发展要融入企业发展之中，要求海外员工有责任心、信守承诺，海外干部有上进心、带队伍、敢于创新迎挑战。柳传志的领袖气度和真知灼见令外国同仁刮目相看并折服。
现在，新联想上下形成了中西共识的核心价值观：说到做到，尽心尽力。（We do what we say,We own what we do.）想清楚再承诺，承诺就要兑现！公司利益至上！每一年每一天我们都在进步！（We plan before pledge,we priorie company first,we perform as we promise,we practice improving every day.）
如今，海外员工开始热爱新联想，因为联想在危机中保证了他们的就业安全和发展空间。
3.新联想集团的资金整合
由于联想预料到现金流的压力，在推进并购的同时，联想在高盛和IBM的协助下，与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议（其中5亿美元为定期贷款），募集并购交易所需的现金。2005年3月，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金，2亿美元作为日常营运之用）。这两笔交易确保了对IBM个人电脑事业部的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持并购后新企业的运作。
总之，新联想集团尝试通过与国际知名投资银行合作，引入战略投资，以有效利用全球资源对其可调动的财务资金进行有效整合，为新联想的发展和顺利整合提供有力的资金保障。
4.新联想集团的营销整合
（1）延续IBM的高端品牌与塑造Lenovo的公司品牌
根据双方约定，新联想在并购后5年内无偿使用IBM的品牌，并完全获得“Think”系列商标及相关技术。前18个月，IBM的个人电脑事业部可以单独使用该品牌，18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌，5年后打联想的品牌。
鉴于IBM是全球品牌、高价值品牌、高形象品牌，新联想在并购后大力宣传ThinkPad（笔记本）品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作为进军国际市场的敲门砖。与此同时，新联想确定了在国内，Lenovo品牌主打消费市场、IBM品牌主打商用市场的策略，两条产品线继续保持不同的品牌、市场定位，并在性能和价格方面做出相应配合。联想既要继续巩固“ThinkPad”、“ThinkCentre”的产品品牌，更要积极提升Lenovo这个自主品牌。保证IBM原有品牌和Lenovo新品牌的顺利接替，既保证老用户又争取到潜在新用户，这一点至关重要。
为此，联想采取了一系列营销举措。①体育营销。作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑、600台笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。同时，签约冬奥冠军杨扬为代言人，突出了品牌的亲和力。后来，联想又签约国际巨星小罗纳尔多为形象代言人，彰显了联想品牌的激情与成就内涵，及其国际化定位。②合作营销。联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系，就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向。同时，双方表示将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势，联合发动一系列大规模的合作推广活动，共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。③公关营销。联想成功赞助2006年博鳌亚洲论坛，不仅以其高性能的产品助力论坛顺利进行，而且显示了联想品牌中所蕴含的权威与大气。2008年，联想作为北京奥运会的赞助商，尽享了北京奥运会成功主办的外溢效用，一举成为全球瞩目的电脑供应商。
通过这些营销措施，不仅巩固了“ThinkPad”、“ThinkCentre”的品牌影响力，而且加深了它们与联想的联系，提高了品牌关联度。更重要的是，联想的自主品牌“Lenovo”在传播中不断壮大，提高了自身品牌的认知度、美誉度，扩大了国际影响力。
（2）向海外市场输出在中国成功的营销“双模式”
联想通过并购IBM个人电脑事业部，继承了个人电脑业的著名品牌ThinkPad，并想在竞争激烈的电脑业中打造一个新的“中国制造”的全球品牌：Lenovo。联想把公司总部迁至美国，来自IBM和戴尔的两位西方高管则先后成为联想的CEO。这在中国主流公司还是头一回，这一举动吸引了全世界的目光，其开拓效应已经广为人知。
在确立海外市场和中国市场同等重要的理念的同时，联想也前所未有地强调中国市场成功经验的重要性，认为联想在中国成功的文化基础和业务模式是联想在未来成功的根基。基于这点，联想确定了战略拓展的方向，重新梳理业务流程，并建立新的业务模式：把联想在中国的“双模式”成功实践，即面向消费市场的交易型业务+面向商用市场的关系型业务，复制到全球市场，以弥补联想在海外消费市场和中小企业市场的短板。与并购初期对西方管理文化的被动适应相比，联想主动地向全球市场转移文化和业务模式更具有实际意义，成功的前景也更鼓舞人心：联想将用中国管理基因去改造和驱动一家业务遍布160个国家和地区、规模超过150亿美元的全球化运营企业。其复杂程度，绝不亚于郭士纳对IBM的经典再造。
但是，要想把中国联想的“双模式”成功经验复制到全球，则是一项艰巨的任务。海外高管最经常问的问题是：“如果两个模式之间发生价格冲突和渠道冲突该如何处理？”联想的中国高管们给出的解决方案是：可以通过产品和渠道管理来避免价格冲突。提供给消费者和企业用户的产品系列如果完全不一样，也就无从比较价格，同时，面向消费者的渠道，一定不会出现面向大客户的产品。至于渠道冲突，则需要联想把企业客户名单缩短，每家客户都有专门的渠道覆盖。
困难之处在于，联想在中国掌握着超过200家经销商的庞大分销系统，可以借助渠道的力量来深耕客户。但是在美国，全国性的分销商只有7家，如何实现对于客户的深耕就成了问题，像CDW这种主要面对中小企业的IT产品直销渠道则是中国联想不具备的。“双模式”在全球市场的复制并非易事，联想的海外业务以大客户为主，靠销售前端驱动；消费市场业务则靠产品部门的后端驱动。要在海外市场复制“双模式”，不仅要对各国市场的渠道特点和消费文化有深刻的理解，更需在此基础上梳理出清晰的业务流程，建造统一的IT系统支撑。
5.新联想集团的供应链与ERP整合
能否有效地整合两个公司的运营管理系统是联想并购整合的关键。公司整合的协同效应不仅来自文化整合、资金整合、营销整合，还来自供应链运营层面的管理流程整合，具体而言就是IT系统的整合与改造。国际大公司的管理、业务、支持系统是与IT系统紧密相关的，很多流程都是被IT固化的，如果IT系统不能改变，流程就不能改变。在进行公司流程整合的同时，还需要进行IT系统的重建。
IBM和联想的两个ERP系统存在很大的效率差距。IBM的产品线非常长，除了商务电脑，还有大型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为PC设计的，成本高且效率低，无法满足激烈的市场竞争对效率和成本的要求。例如，如果新联想要推出新产品，要发布一款新型号或新配置，信息在联想国际的ERP系统里要花几星期才能完成，而联想中国的ERP系统则可以一天完成两次。又如，客户退货的信息通过联想国际的ERP系统反馈到后端，往往需要一两周时间。而且分布在欧美地区的供应链资源、人员、工厂等的成本比联想高很多。
并购整合初期，联想不得不同时运行IBM和联想两套ERP系统。毫无疑问，兼用两套系统的成本是巨大的，而且两套系统之间的差距所造成的业务分割对新联想的整合是一个极大的障碍。因此，再造新联想的供应链管理系统势在必行。新联想的思路和目标并不仅局限于简单地融合现实的两个ERP系统，而是将眼光投向更具长远和战略意义的大企业供应链管理系统（以下简称SCM）的建设上。SCM是业内公认的企业IT实施中最困难的一个环节。由于SCM工程庞大且复杂，只有少数巨头企业如沃尔玛、惠普、戴尔等才敢涉足。对国内企业而言，SCM是一座无法逾越的高山。
为了确保新联想SCM项目顺利进行，联想选择了长期与自己合作的电子商务呼叫中心供应商──惠普作为合作伙伴。尽管惠普没有在中国内地实施SCM系统建设的先例，但在全球范围内同香港和台湾的企业已有多年的战略联盟合作关系，成功的案例不少，特别是惠普在中国香港和中国台湾、新加坡都成功地实施过相应的项目，相关咨询顾问可以便捷地调配到联想项目中来。为了解决联想新的供应链管理系统设计和技术上的难关，联想从软件设计中心调配了30多名技术人员投入到新系统的开发和设计中。新的系统设计完全以业务人员的需求为导向，同时，要求提出系统设计的业务人员都具有IT背景。经过4个月艰苦努力，新联想集团完成了SCM新系统的软件和系统设计，并获得了4个EAI的发明专利。这是联想集团首次在信息化建设方面获得专利。
联想新的SCM管理系统于2006年6月6日成功上线，使联想原有的ERP系统与IBM的ERP系统整合成功，实现了无缝对接。新联想70%的供应商已经纳入了新的供应链管理系统，同时，联想的库存周转从1994年的36天降到20天左右（并购IBM PC事业部前联想可做到一星期，并购后考虑到欧美工厂的实际情况而折中为两个星期）。通过打造新的SCM管理系统，联想不仅实现了与IBM PC事业部原有ERP系统的整合和对接，也极大地提升了联想全球物流配送和柔性生产制造能力。
6.新联想集团的技术整合
从2005年10月1日开始，经过5个月的过度，新联想打散了IBM PC事业部和联想原有的研发机构，重新构建了新的全球研发架构，进行世界范围内跨地区和跨文化整合，形成了全球协同高效的创新体系。
（1）在比较和学习中提升研发管理水平
IBM PC事业部的全球研发管理体系和流程对于全球产品的交付能力很强，而联想较强的交付能力主要限于国内。全球的交付中，各国标准差别很大（无论强制标准，还是引导性标准），各国需求也不一样（产品要求和规格存在很大差异），因此需要一整套面向全球的研究开发管控模式。IBM在这方面已经具备了丰富的经验和很大的优势，这正是在国际化过程中联想所欠缺和需要的。
IBM PC事业部无论是软件还是硬件，都有很强的架构能力，而中国到现在为止，由于很少有机会参与顶层和大规模软件的架构设计，自身成长速度较慢，软件架构能力还比较薄弱，联想也是如此。并购后的研究开发体系中，联想的员工从IBM PC事业部员工身上学到了很多经验与知识，大大提高了软件整体架构能力。联想在中国满足消费者需求的能力很强，依据对客户需求的深入了解进行产品研发和设计，并积累了进行研发、设计和基础研究的丰富的人才队伍。整合后，原来没有机会接触和学习国际一流设计经验的中国团队，因为年轻且学习能力强，在新的技术研发体系形成后，进步很快，中外籍员工互相尊重，各有优势，谁也无法替代。
（2）优势互补，分工合作
联想的主要研发人员在中国，研发成本比戴尔和惠普相对低。另外，并购IBM PC事业部后，双方在文化上都比较认同对方，比较容易协同，既有合作，又有竞争。在联想的全球研发体系里，并非总部派人对研发团队进行管理，完成总部派出的项目，而是鼓励各公司对研发的每一个部分都进行创新。总部的决策在于平衡各方面的力量，既要看到领先的需求，又要看到更大规模新兴市场的发展机会。国内大公司的全球研发体系中，CTO基本上都是外国人或外籍华裔，唯独联想的CTO是中国人，因为中国市场在联想全球布局中举足轻重，在理解中国消费者需求方面，由原联想的管理者做技术主管具有更加重要的作用。在新的研发体系中，针对中国客户的产品开发以中国研发团队为主，日本和美国团队提供支持；Thinkpad的开发决策在美国，开发也以美国团队为主，中国和日本团队提供支持，这是一种互动模式。另一种互动模式，是按照技术领域来分，比如体系架构创新，多个地方研发团队都会参与来做，根据题目需要，哪个团队更适合做哪方面的东西，就由他们来牵头。国外大部分工程师在自己的领域里是专家，但是稍微跨出专业领域，了解的就比较有限。在新的体系里，IBM员工也学到了很多新的东西，也得到了在原有研发体系下所不具有的能力和优势。
IBM PC业务在商务电脑领域里堪称世界顶级，而联想在消费电脑领域里围绕应用和产品设计下了非常大的工夫。并购IBM PC业务后的联想，力图使二者的结合达到一个最佳的平衡。以往，在与全球PC巨头的竞争中，联想从来没有取得过技术上的竞争优势，只能在中低端市场竞争。并购IBM PC事业部后，联想开始具有技术上的竞争优势，通过战略联盟，借助IBM PC事业部的研发力量和研发成果，牢牢地把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。从IBM PC事业部获得的两个研发中心大大提升了联想的技术水平，而且IBM PC事业部先进的技术研发管理还帮助联想原有的技术研发部门发挥了更大的潜能，提升了新联想的技术优势。这一切使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者。同时，也使联想拥有了一条从高端到低端的完整产品线。联想原先的中低端产品线，在充分利用IBM PC事业部的技术优势得到改进后也更具竞争力。
7.新联想集团的人力资源整合
（1）员工整合
2006年3月17日的调整计划中，联想在美洲、亚太和欧洲削减1000份全职工作岗位。通过本次人员调整，联想节约了开支，降低了成本，加强了集团的全球竞争地位，提高了运营效率。人员调整是对联想战略布局以及组织结构调整的直接反应，更是联想实现战略目标的重要条件。通过一系列的人力资源部署，联想将自己原有的人员优势嫁接到了新的组织中，并且利用外部招募引进了对东西方文化和市场了解甚深的阿梅里奥作为新的经营者。联想减少内耗、直面市场、提高竞争力的雄心渐显。
（2）人力资源政策整合
在整合过程中，人力资源管理方面设立了总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴。人力资源政策也进行了相应的整合，其中最显著的是薪酬福利整合和人力资源发展计划。原IBM PC事业部的薪酬福利政策更具有“保健性”，而原联想的政策则更具有“激励性”。薪酬福利关系员工的切身利益,为了稳定并购后的国际市场业绩，新联想对此非常谨慎，特别制定了3年整合规划，对每一年需要完成的工作进行了细致的计划，暂时保留IBM的政策，逐步推进更具激励性的政策。而人力资源发展规划在于盘点现有人力资源的整体状况，评估目前的业绩表现和未来的发展潜力，为下一步人才储备和开发做准备。
