爱华网美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。然而，目标管理在中国企业的应用实践中既有不少成功范例，也有很多失败教训，尤其是大型企业的区域分部目标管理实践中所遇到的难题更多，体会也更加深刻。在此，我拟将自己在商业银行分支机构目标管理实践中所遇到、见到、听到的几个主要难题提出来，与大家共同探讨有效解决之招法。
令人头疼不已的分支机构目标管理
指标统一性造成行为导向偏差
企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。如果企业总体的销售目标是50亿元，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。
在全国性商业银行里，绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验分支行的绩效，并通过结果的反馈推动分支行绩效的改进和提升，促进分支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让分支行明白总分行对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作。
然而，目前我们国家商业银行的经营目标离国际的标准还相差太大，我们的经营目标考核仍是以存、贷款业务的规模发展为主，大家关心的是存款、贷款规模上升的怎么样，增量市场份额多少，而对最终实现实际利润、业务结构优化、资本充足率关注不多。当前太多的分支机构只关心各自的存、贷款规模情况，却不知多吸收一份存款，银行就要多补充一份资本金，多付出一些成本；多增加一份贷款的同时就多了一份风险，他们没有用商业银行的经营标准来要求自己，也不关心各项业务的开展运营成本怎么样，是否有利润，利润率怎么样，哪一种业务更赚钱，业务开展的优先顺序怎么排，也不明白自已的核心竞争力到底在哪里。也有的总分行在给分支行下达经营考核目标时，搞简单操作，在没有经过科学论证，没有很好地了解下级行处所在的社会经济环境、同业竞争状况、客户结构、业务结构，没有与相应的下级行处做有效的沟通前，就将指标简单一分了事。
何况在经营绩效上过分讲求考核指标的“统一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个分支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务。过去，在研究全行工作时，各行处常常为分配任务问题讨价还价，资源、条件较好的行处总是抱怨鞭打快牛，基础差的行处常常抱怨没有市场、没有资源；下级行尽管有多么不理解，也只好硬着头皮干，不想干也得干，经营情况可想而知，当然更谈不上可持续发展了。
很多行处特别是基层行处根本没有自己的发展规划，一年、两年、三年后，我这个行要怎样发展，每年要完成什么样的目标，能否每年上一个台阶，心中无数，只是每年围着上级行下达的指标转，这样就不能主动地参与市场竞争，在竞争中主动获得有效发展。
试想一下，如果没有制定科学的发展目标，没有可行的、操作性强的各阶段任务和目标，没有科学的目标考核管理，面对激烈竞争，我们还能不能保住自己的一亩三分地，能不能在竞争中胜出呢？！
指标高企使得执行者丧失积极性
不少地区分支机构行长在向上级行分析汇报经营目标没完成的原因时，常常会强调很多客观原因，如管理、薪金、提成、人才、培训等，并往往显示只要这些问题得以解决，完成目标完全不成问题的高姿态。有时还会乐观的错估了形势，以为只要顺着上级行头儿的表述进行改革突破，只要下达高目标、高任务，树立高斗志、敢拼搏，新的一年就会高速增长。
不少分支机构为了确保完成上级下达的经营目标任务，采取层层加码的所谓“加大保险系数”策略。这种逻辑思维，直接导致了指标年年快速攀升和层层高幅拔高，对部门或下级机构下达高不可攀的经营目标任务，并采用行政手段强迫部门或分支机构实现这个目标。这好比在强迫16世纪的人类实施登月工程一样，根本没有成功的可能。
有一个国有商业银行省分行在2003年7月份预计到年末将提前2年实现存贷款总量比2000年翻一番的目标，于是将“十五”计划目标修改为2004－2005年的两年内存贷款总量再翻一番，并要求下属各市分行都进行相应的提高目标。事实往往与人们开相反的玩笑。2003年9月份开始，国家进行了宏观调控，到2004年末的15个月时间内，该省分行及其下属市分行存贷款总量增长急剧滑坡，实际增长率只有预期目标的40％。
高不可攀的指标，不仅由于现实根本达不到而使得目标管理失去意义，而且更重要的是还会导致部门或下属机构失去完成目标的积极性，甚至还有可能干脆让今年差到底，以降低明年的目标任务基数。
标准同一性导致动力与压力双失
区域之间经济发展和金融资源水平差异往往是较大，甚至是非常显著的。某商业银行市分行的各县市支行之间经营规模、经营效益水平差异很大，况且同一家商业银行系统内部的各县（市）支行各据一方，不得跨县（市）域经营，也就不能展开相互间的直接市场竞争。这样，若对各县（市）支行的经营绩效考核采用“同一”的指标标准值，并据以考核评判各支行的经营努力程度和有效性，则有失公平性和合理性，并且也不利于整个市分行经营效益最大化目标的实现。
前些年分支行绩效目标考核模式的目标定值大多采用单向基数法，即种分行以分支行上年或前几年的指标平均数为基础，再结合其他因素加上一定的增长速度，来核定各下级行考核年度的目标值。这种方法简便易行，又能体现各下级行的区域差异，用来考核分支行经营管理绩效，具有一定的可比性。但值得指出的是，“单向基数法”本身存在不规范、不合理、上级行单向核定的人为偏好等问题，从而导致确定的目标值缺乏公平性。
近几年来，分支行绩效目标考核模式的目标定值大多采用统一标准值，即上级行根据全辖各下级行上年或前几年的指标平均数，选择中上水平并适当考虑考核期的总体目标，来测算核定各下级行考核年度的有关考评指标的统一标准值。这种方法的优点是，比较标准同一，标准的核定本身不存在人为偏好问题。用它来考评各分支行的经营业绩，可以公正反映出各分行（支行）之间的经营业绩水平，有利于经营资源流向的合理化，具有较大的科学合理性。但是，我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各下级行之间的经营业绩水平差异，并不能表明下级行行长及广大员工本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各下级行经营管理绩效目标考核采用统一标准值，显然缺乏可比性和公平性。
标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的分支行缺乏努力完成目标的勇气，另一些超前目标较大的分支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。
目标常变性引致执行者手忙脚乱
我曾听到有个朋友很形象地比喻他们地区分支机构的目标，“我们分支机构的目标是一个移动靶，上级行给了我们一个目标，我们刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标，常常被弄得手忙脚乱。”
另一个朋友还说的更绝，“现在不仅是移动靶， 简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们上级行操控的目标其变化却一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。”
我们单位里的总稽核可谓说到了家，“指标忽东忽西，目标越吹越大，计划赶不上变化，完成好时津津乐道，完不成时不了了之。”
为什么在企业里，大家初始对实施目标管理很感兴趣，积极性蛮高，但随着目标管理的不断推进，反而相当反感，觉得目标管理没有用？
要问原因，确实在于许多方面。但以下几点是不容置疑的：一是目标经常变。很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，下级行的行长们心中实际上是不在乎的。二是不关注目标的结果。目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。在这种情况下，分支机构行长们就完全按照自己的想法做事情。很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪。这样一来，作为执行层的下级行行长们来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。
我的一个朋友所在的市分行，其目标管理的考评指标及标准值一年一个样，甚至是一个年度中既有年度目标管理考核办法，又有一季度“开门红”目标管理办法，还有夏季、秋季、冬季目标管理考核办法，使得经营管理绩效横比考核缺乏可比性，纵比缺乏置信性。经营管理绩效考评模式的持续性差，令分支行对经营管理的中长期行为导向捉摸不透，被迫应付追求眼前的短期目标，不利于分支行经营管理的可持续发展。
计分简单化造成“经营性”与“管理性”双软
近几年来，商业银行分支行经营管理绩效考评的指标体系大多由市场拓展、经营效益、资产风险、内控管理等诸方面组成，而且给每一个指标赋予了不同的权重，加起来计算得分。
这一方法，表面上看很合理，但深层上看却存在很大的问题。
这是因为，市场拓展、经营效益与资产风险、内控管理之间的相互冲突关系，并非只是用简单的加权方式来计分就可以有效解决的。
在经营管理绩效的考评中，如果资产风险、内控管理等管理绩效只占较小的权重，就不利于全行整体的可持续发展；若资产风险、内控管理等管理绩效占较大的权重，则又会大大冲淡了经营绩效。
区域分部目标管理有绝招
怎样选好目标载体？
明确的目标是成功的开始。对于一个全国性的商业银行而言，其首要任务是确定企业的经营目标，然后根据企业总体经营目标制订各分支机构的经营指标计划，进而加以实施和控制，使企业实现总体经营目标。
从商业银行系统看，区域金融资源是商业银行分支行经营活动的主要物质基础，是决定分支行业务发展的规模、结构、质量和效益的重要因素。衡量一个分支行经营管理绩效水平，应当在充分考虑分支行在特定区域的经营环境下，开展经营活动所取得的绩效状况。因为商业银行外部经营环境的级差地租效应和特定区域的经营环境，影响与制约着分支行总体经营绩效能力和提升水平。
分支行经营管理绩效评价指标体系应当以发展速度、质量、效益为内容，由体现分支行经营管理绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映分支行当前经营管理绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映分支行经营管理绩效变化方向（进步或退步），为动态指标。
建立分支行经营管理绩效评价指标体系，应当先从分支行经营活动分析入手，依据主导性、简明性、可操作性原则，找出影响和表征分支行经营管理绩效管理成效的主要因子，然后建立指标体系并加以量化和评价。
基于商业银行经营管理活动的延续性、累积性和高险性等特有表征，以及安全性与效益性有机统一的内在规定性，分支行经营管理绩效考评指标体系的架构应当以风险调整的资产收益率为核心。
分支行经营管理绩效考评指标体系，主要指标为风险调整的资产收益率、风险调整的人均利润增长率，补偿或修正指标包括人均日均存款增长率、资产不良率、存贷比例、中间业务收入占营业收入比例、内部控制达标率。
如何定好目标标准值？
怎样既有效凸现“区别对待，分类考核”，增强公平合理性，又根除“拍脑袋” 设定指标考核标准值，提高客观科学性？
我认为，不妨采取“快马比慢”的双向博弈，来具体确定各个区域分部绩效目标的比较标准。
下面以利润指标为例，介绍用“快马比慢”双向博弈来具体确定各个分支机构绩效目标的比较标准的基本原理：
（1）上级行与下级行共同确定利润年度目标值。在实际应用中，最终利润目标考评的比较标准——利润目标值是上级行要求数与下级行自报数的加权平均数，比如双方各取权数50％。
（2）确定对下级行进行利润指标考核的计分系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的加分系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对下级行实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减利润指标考核加分系数。
（3）考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于加分系数，因下级行的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，下级行会因加分高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于上级行和下级行双方都是十分有利的。
采用这种方法确定下级行经营绩效目标考评的比较标准——利润标准值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用下级行信息的利益机制，是下级行为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值，并与上级行期望下级行达到的绩效目标值一起进行加权，确定下级行绩效目标的比较标准值。
怎样评价目标完成程度？
科学合理地评价绩效目标完成程度，在很大程度上涉及对下级行行长和他旗下的一大帮人的工作绩效水平，以及他们将获得的经济收入多少，因而非常重要。如何尽可能大的提升绩效目标完成程度的评价质量？
我以为，除了确保绩效基础数据的及时性、完整性和准确性之外，非常关键的一条，就是加强和优化绩效考核的计分方法与技术，正确把握和判断是否完成目标。
对于加强和优化绩效考核的计分方法与技术问题，我们可以采取乘数联动关系组合计分法来解决。通过“AB结构”（以经营性指标为A，以资产质量、内控管理指标为B）的指标体系架构，引领下级行既紧扣特色经营资源、重点市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入，提高经营效益，又强化资产质量和内控管理，确保经营安全，从而实现经营绩效与安全绩效的和谐发展；通过“A指标体系”与“B指标体系”的乘数联动关系组合计分，引导下级行努力追求“市场拓展、经营效益”与“资产质量、内控管理”的“双赢”。
以市场开拓和经济效益等经营绩效、资产质量和内部控制等安全绩效这对既关联又冲突的同一事物的两个方面的和谐发展为战略性目标，按照“AB架构”思路设置A指标体系——经营绩效指标体系、B指标体系——安全绩效指标体系，以A指标体系作为计分的主体，将B指标体系的得分率作为A指标体系完成水平的修正系数，“A指标体系——经营绩效”与“B指标体系——安全绩效（经营绩效修正系数）”构成乘数联动关系组合计分，进而计算出经营管理绩效的考评得分。
计算公式为：
经营管理绩效考核总得分＝[∑（各经营绩效单项指标考核基准分＋加扣分）]×经营绩效修正系数。
经营绩效修正系数＝（资产质量考评得分＋内控管理考评得分）÷1000。
关于正确把握和判断是否完成目标问题，我们应当高度重视。这是因为在现实生活中往往存在着许许多多似是而非、似好而差的事物现象。
某商业银行有一个贷款收益率远低于全省平均水平的市分行，原来省分行给他的利润计划为1亿元，其中通过上存资金获得的利润3000万元。到年末的时候，省分行检查核实该市分行实现了1亿元利润，所以就认为这个分公司完成了目标。然而，该市分行实现的1亿元利润中，非但应没有上存资金而未获得分毫的上存资金利润，反而还通过向省分行拆入巨额资金以发放收益率并不高的贷款来实现1000万元利润。
从利润的角度讲，该市分行是完成目标了。但是实际上，它没有完成省分行的利润目标，作为该市分行，他最核心的目标是为省分行组织信贷资金，并通过省分行的配置运用，提高信贷资金的整体收益率，这是省分行战略布局当中的一个组成部分。最后省分行在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个市分行没有意义，你挣钱多有什么意义，你非但未能完成为省分行组织信贷资金的任务，反而还低效挤占了省分行的大量信贷资金，相应降低了全省整体资产收益水平，你没有打好存款市场局面，你已经远远偏离了战略性绩效目标。
偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于实现了目标，并不等于没有偏离目标。
我们评价和看待一个下级行是否完成了绩效目标，应当全方位考察、多角度剖析，从上级行的高度、多因素的广度、多层次的深度可持续的长度，既重视评价考核，更重视监测、追踪、控制和修正，切切实实地把本行的经营绩效目标管理工作做深、做细、做实、做好，不断提升目标管理效能。
