爱华网无庸质疑，2005年以来，财产险市场进入了新一轮的价格战，竞争的激烈程度又因为新保险公司的不断加入而愈演愈烈。以深圳市场为例，05年下半年的车险价格已全线下滑到四折左右，甚至出现了三折以下的报价。对于任何行业，价格战始终是一个触目惊心的名词。远看我国的彩电产业，近看手机行业，无不因为你死我活的价格竞争，使众多企业陷入困境而不能自拔。因此，反思价格战，做出我们的选择，势在必行。
一、 反思价格战
诸多的学者和经营人员，在思考产险市场的价格战时，往往将原因归咎于新保险主体的爆炸性增长上。其实，这是一种带有逃避责任的论断，作为龙头企业，我们人保对目前价格战的产生，负有不可推卸的责任。价格战并不是新保险公司进入市场的必然结果，低价并不必然带来价格战，只有一方低价导致了多方低价才构成价格战。因此，以我们人保为首的大保险公司以往的战略行为，没有建立起应对价格竞争的基础，才是价格战产生的深层次原因。也就是说，目前的价格战，是我们在自食其果，是我们在为自己的历史还债。
当我们以600多亿的保费规模与新保险公司进行价格肉搏时，我们实在不应该一味地指责新公司的价格屠刀，因为他们除此之外，别无他法。就象中国联通刚成立时，国家信产部曾明确下文规定，中国联通的资费标准可以比中国移动低10-20%。
我们应该追问自己的是，在数十年的经营过程中，我们建立的品牌依赖为何如此脆弱，我们赖以生存的顾客群为何如此松散。早在很多年前，我们就应该能预料到市场将由垄断演变为竞争，将会有很多的保险公司进入这个行业，我们肯定也能想到他们会采取低价策略。但是我们为此做了什么？我们的营销战略有没有为此做出调整？我们的经营有没有向竞争的导向转变？
在面对客户时，我们经常提到PICC的品牌作用。从营销的角度讲，品牌也是效用的一种体现，建立在信任和依赖基础上的品牌，是可以抵御一定程度的价格竞争，我们愿意高价购买一些产品和服务的原因就在于此。反之，当我们的品牌不能抵御对手的低价诱惑时，我们很难说PICC是一个真正的品牌，最多可以称之为知名公司而已。因此，我们引以为豪的品牌，实际上并没有真正建立起来。
另外，市场规模也是我们不能不能提的一大优势。经济学的理论一再告诉我们，规模是有优势的，其优势主要体现在固定成本的分摊上：因为是有规模的，所以单个成本是有竞争力的。但是，我们的市场规模，究竟在多大程度上体现在了我们的市场竞争优势上，具体说就是单个产品的价格优势上？
很多人在指责新保险公司带来价格倾轧的同时，也把矛头对准保险监管机构，认为保险监管的不到位在很大程度上助长了低价竞争。这种观点虽然有一定的正确性，但把希望寄托在别人身上是很危险的，尤其是在战略优势的建立方面。马克思曾说过：“资本的本性是追逐利润，只要有100%的利润，资本家甘冒杀头的危险”。任何的监管，都无法在根本上净化市场环境。只有建立起属于自己的竞争优势，才是市场话语权的最终保证。
当然，对价格战的反思，并不是为了追究历史的责任，而是为了提醒大家，价格战是我们长期路径依赖所带来的必然后果，我们应积极面对它、解决它，而不应该在别人身上寻找借口。同时，为了将来不再出现价格战的隐患，我们有必要在现在做足战略功课，通过自己的战略抉择来引导整个市场走向良性竞争的轨道。
二、 我们的选择——暂时性
既然价格战的来临是我们以往战略选择（确切地说是对原有战略的依赖，即路径依赖）的必然结果，那么想在短期内跳出价格战的泥潭是很难的。既然在对手低价策略的面前别无选择，那我们就只能针尖对锋芒，将价格战进行到底。
没有公司敢于在自己的劣势领域与对手厮杀，因此挑起价格战的企业，势必看到了自己的成本优势：没有象我们人保那样的历史包袱，比如人员、固定资产、股东的利润压力等。所以，要想通过比对手更低的价格来打压对手，我们就必须狠挖成本潜力，而最能在短期见效的成本控制，非管理成本控制莫为。
如果把视角从服务性行业转向制造性行业，我们将会发现成本控制的空间原来如此巨大。仅用大家熟悉的办公用品——打印机做例子。在很多生产厂家，一层办公楼往往只有两台打印机，一台喷墨，一台激光，而且严格控制喷墨打印机的使用，因为墨盒的成本太高。而反观我们，整个公司有多少台打印机？更值得我们深思的是，他们那么少的设备，并没有使工作效率变差。因此，建议在分公司层面成立一个成本挖潜委员会，通过向制造性企业学习，在公司掀起一场以降低成本为主旨的管理运动。
成本挖潜的目的，是为了使我们能在市场中推出更为低廉的产品和服务。但是，压低价格并不是我们最终的营销目的，我们要达到的阶段性目标是：（1）迫使理性企业暂时放弃价格竞争，从而组建价格联盟；（2）打压非理性企业的生存空间，直至其退出市场；（3）用低价策略抬高财险行业的进入壁垒，减少投机企业的进入。
如果手段运用得当，再加上战略盟友的策动和拉拢，相信各企业最终会走上谈判桌，就价格联盟的建立进行商谈。一旦价格联盟得以建立，市场竞争将恢复理性，从而使我们有更多的时间和精力进行战略调整，而这才是我们以更低价介入价格战的根本目的。所以，切不可认为价格联盟可以一劳永逸，联盟企业的各怀鬼胎肯定会导致下一次更为惨烈的价格战，这已是颠扑不破的真理。
三、 我们的选择——战略性
暂时性的低价吓阻策略，是为了给我们的战略转型创造时间与空间，最终对抗其他企业的价格挑衅，还需要我们建立起自己的核心战略优势。所谓战略，实际上就是公司根据外部市场环境的特点，通过竞争选择和资源配置，引导市场竞争向着自己的优势领域发展的一种管理过程。因此，人保战略转型最终要达到的效果，就是以已之长、攻彼之短、战略取胜。
那我们人保公司目前的市场优势主要体现在哪里呢？毫无疑问，规模是我们相对其他企业的最大优势，70%以上的市场占有率足以令对手不得不重视人保的存在。但是，我们现在需要做的工作，是如何将规模上的优势转化为竞争上的优势，如果不能转化，规模越大反而成为我们的负担。在这一方面，中国移动就做得非常好，面对联通公司的低价竞争，他们成功地将自己的规模优势转化为信号好的优势。
规模大，就意味着我们的网络覆盖全；网点全，就意味着我们的服务速度一定会快。实现规模向速度的转化，无疑是一个不错的选择。以深圳为例，在方圆1952.84平方公里的地域上，我们设立有98个展业团队，无论客户身在何处，人保服务都可以招之即来；再以车险查勘为例，假设按保费规模设置查勘车辆的话，那我们的查勘车辆将占深圳市的30%强，明显比其他企业多很多。而大家的服务面积相同，如果调配得当的话，我们从接到报案到赶赴现场的时间肯定要比竞争对手快。也就是说，服务速度是我们庞大规模所带来的固有优势，是其他公司无论如何选择都无法超越的优势，即核心竞争优势。
企业选择的战略优势，除了从竞争的角度考察之外，还必须是客户所格外重视的因素，否则这种优势对你的市场竞争毫无帮助。那再来看客户方面，一旦出险，客户大都是处于焦虑的精神状态，渴望查勘人员早点出现是显而易见的。也就是说，服务速度，尤其是理赔查勘速度，对客户的影响是很明显的。而企业客户在出险后，早日拿到赔款、尽快恢复生产经营也是客户的第一选择。如果让顾客站在出险的角度，来选择评价保险公司的话，速度肯定是优于价格的一个最重要的因素。因此，我们服务速度的优势，对客户来说是有效的，从而对竞争来说也一定是有效的。
分析到现在，我们可以下这样的结论：服务速度应该是我们建立区别其他保险公司的核心竞争优势。“快”，将成为我们评价自己工作的最为重要的标准。那么，接下来我们要做的，就是将这种优势发挥到极至。通过简化流程、优化管理、人员培训等，进一步在“快”上做文章，使我们的“快”当之无愧。
我们通过自己的内部行为，使企业变得“快”了起来，但是我们还要将这种“快”传递给客户，让他们切实感受到我们的“快”。也许很多人会说，你只要做了，客户就一定能感受到。错，这是绝对的错误。别忘了，保险行业具有自己的特殊性。在保险市场上，能真正感受到公司服务的，只有出险的客户。没有出险的客户，永远感受不到你的“快”。但出险的客户还不到客户总数的10%，剩下90%需要维护的客户，根本没感受到你的优势所在，甚至连如何评价保险公司都不清楚，他们被低价所吸引就不足为奇了。因此，还必须通过密集的广告宣传，告诉所有客户，尤其是未出险的客户，“快”是衡量保险公司好坏的最重要的标准，并在他们中间建立起人保的“快”的品牌识别。这一概念一旦在顾客头脑中形成思维定式，那我们的标准就会成为行业的标准，其他保险公司就不得不在我们的优势领域，与我们展开始终无法获胜的争夺。实际上，作为市场霸主，我们人保也有责任和义务，为整个财产险行业建立竞争标准。
加大广告宣传，除了强化我们的核心竞争优势——“快”之外，还有它更为战略的作用。一旦我们加大自己的广告投入，其他企业将不得不跟进，因为市场中如果只有人保的声音，那他们的后果可想而知。但是，他们一旦跟进，又势必落入我们布下的圈套。一般来说，广告宣传要达到一定的效果，需要的投入是不分企业大小的。也就是说，如果我们人保投入500万的广告费，那小企业也一定要投入500万才能达到相同的效果。但是，500万的广告费分摊到我们的保费上，也许微不足道，可分摊到小的保险公司身上，其分量就不可小视了。由此，广告投入变成了中小企业的一大成本负担，从而削弱了他们发动价格战的基础，最终达到釜底抽薪的效果。显然，广告宣传方面的竞争，进一步将市场竞争的领域，引向人保的固有优势——规模上来了。
四、 结束语
由于上文对战略选择的阐述是按照逻辑推理的思路进行的，为了更简明地表达自己的观点，现对其总结如下：（1）人保的核心竞争优势是服务速度，我们应不断使自己的速度快于竞争对手；（2）通过加大广告宣传，使客户对保险公司的评价由价格转变为速度，并让客户切实感受到人保的“快”；（3）广告投入的加大，大大增加了竞争对手的经营成本，以至其无力再次发动价格战，从而彻底消除价格战产生的土壤。
价格战的后果是非常可怕的，它会造成整个行业的赢利水平大幅下降，这对身处其中的所有企业都没有好处。所以，希望我们人保公司能站在行业龙头的高度，通过自己的战略选择，引导整个行业实现价格竞争向非价格竞争的飞跃。
