爱华网1.企业家战略眼光是企业战略管理成败的前提
从联想的战略管理和发展过程来看，我们认为，联想集团战略管理成功的关键在于以柳传志、杨元庆为首的高层管理者对行业环境及技术发展趋势的理解。其前瞻性的战略眼光使联想在动态环境中总能把握竞争战略的先机和正确的发展方向，因而为联想的发展战略和竞争战略成功奠定了坚实的认知前提。从初级汉卡到代工，从生产低价的自主品牌电脑到并购IBM，无不体现了联想高层管理者深邃的战略眼光和宽广的战略视角。毫无疑问，一个短视的企业家对企业发展方向的选择和规划只能是一种短期的功利行为，企业的发展空间和势头也因而不足。打造一个朝气蓬勃的、具有强劲发展能力的企业，需要管理者高瞻远瞩，在对整个行业、国家及国际竞争格局的正确认识和把握的基础上，制定正确的发展战略，才能有所成就。当然，这仅仅是成功战略管理的一个基本前提条件，但毫无疑问也是最重要的前提条件。联想的成功再一次生动地诠释了企业家认知因素的重要影响。企业家的战略眼光和独特视角对企业的发展方向、路径选择及竞争先机的把握有直接影响。它也是影响企业战略管理成败的最重要的组织因素之一。
2.企业动态能力的培育和提升是联想发展壮大的根基
进入20世纪90年代，新技术的飞速发展使企业的外部竞争环境不断变化，超竞争环境不断显现和加强。尤其是IT产业，企业在与竞争对手殊死搏斗的商业竞争中需要不断地通过技术创新和战略调整来提高相对于竞争对手的竞争优势，同时也要避免自己因组织僵化等原因陷入核心刚性的困境，即学者们所提出的企业在动态环境中的生存和发展需要企业具备动态能力的理论观点。
企业的动态能力理论认为：在动态环境中，企业需要动态地依据环境的变化而获取、整合、释放企业资源，从而实现对外部环境的适应。这一点在联想整个战略管理发展的历程中表现得尤为突出。在充满不确定性的环境里，很少有企业能够凭借自身所具备的资源和能力在不同国家和地区、在各类业务市场、在价值链的每个环节都保持竞争优势，因此，外部资源获取对于提升企业的竞争优势具有非常重要的作用。获取外部资源，可以通过与其他企业的联盟与合作来实现，或者通过收购其他公司来实现，从而弥补企业发展过程中的资源短板。20世纪80年代末，联想公司在进军海外时，针对自己对国际个人计算机市场一无所知的现状，将自己比喻为一个身强力壮的“瞎子”，把与其合作的、熟悉国际市场的香港公司比喻为缺乏生产技术实力，但心明眼亮的“瘸子”。两家公司的合作被联想称为“瞎子背瘸子”的联盟策略。这一策略非常成功，依靠双方资源和优势能力的互补，联想迅速打开了国际市场，对方公司也获取了较高的收益。在2004年联想提出国际化战略并收购IBM个人计算机业务后，联想获得了国际市场上具有良好商誉的IBM品牌的暂时使用权和代表高端笔记本电脑形象的Thinkpad品牌的永久使用权，获得了国际市场的运作人才和运作经验，为联想取得在国际和国内市场上的竞争优势创造了良好的资源基础。
由此可见，在公司缺乏某种资源又很难从内部培育或培育速度太慢时，通过与具有互补资源的企业合作，能够快速提高能力，适应市场需要，进而更快地实现既定的战略目标。联想集团借此取得较快的进步，无论与国内同类企业相比，还是与国际同行相比，联想都能够迅速地根据环境的变化进行调整，及时适应国际市场的技术变革和需求趋势，不断地发展壮大。因此，联想集团的资源基础和动态能力在其战略管理过程中得到了开发和提升，而其动态能力的提升又为其创造了竞争优势。
3.成本领先战略是开拓海外市场的有力保证
实施成本领先战略的前提条件之一是企业提供相同品质的产品或服务，通过加强在研究、开发、生产、销售、服务等领域的成本控制，把成本和费用降到最低限度，明显低于行业平均水平和主要竞争对手，从而赢得更高市场占有率和更高利润，成为行业中的成本领先者。成本领先战略是企业努力发现和挖掘现有资源优势的过程，意味着企业可以通过成本领先的地位来获得持久的竞争优势，具有高水平的经营管理能力。它与盲目的削价竞争不同，后者往往以牺牲企业利润为代价，有时甚至亏本经营。联想把产品打入国际市场的办法，就是在保证产品必要的性能和品质前提下，利用国内生产成本较低的优势，降低产品价格。用联想的话说，是把“茅台酒”的质量与“二锅头”的价格合二为一来参与竞争，以性价比取胜。联想树立的质量稳定和价格低廉的形象曾经是联想在国内市场上获取竞争优势的重要来源。早在1996年，当中国商用市场各大国际电脑公司销售价格3～4万元的奔3机芯台式电脑时，以杨元庆为首的电脑公司领导班子果断决定推出价格1～2万元的奔3机芯台式电脑以满足中国大量研究机构的需要，经过三次降价，取得了中国高端商务电脑5%的市场占有率，成为一颗冉冉升起的新星。正因为如此，吸引了上游供应商Intel和Windows的注意，取得了公正的交易条件（产品服务价格和供应商贷款）。1997年夏，过多囤积元器件所导致的财务危机使联想认识到“卖电脑是卖鲜果，不是卖干果。鲜果一放就烂”。在电脑行业里，元器件、半成品和产成品的“流动性”是公司成败的关键之一。1999年，柳传志在接待哈佛大学教授时曾说：“我们是一天一天、半天半天地压缩运营周期。”联想集团的财务部严格控制供应链的库存和资金占用，制定了元器件和产成品库存定期贬值的制度，促进电脑公司各个部门压缩库存。销售部则制定了严格的经销商筛选制度，向回款最快的经销商优先贷款。到2000年时，联想从采购、生产到销售的供应链周转期已经从60天压缩到20天，创造了国际竞争对手无法比拟的成本竞争力。之后，在国内市场的成本领先方面，联想的渠道营销模式曾一度遭遇戴尔网上营销模式的严重挑战。联想邀请戴尔的高管加盟，在双品牌战略的指导下，在国际关系型客户和消费型客户两类市场上，推动高端品牌和大众品牌的有机结合。这是成本领先战略的又一次提升。
