爱华网首先，按照集成规律实施经营资源配置。从国有商业银行讲，所谓经营资源集成规律，就是指经营资源集成配置决定于经营资源个体的内在功能条件，以及业务拓展和系统管理所必需的综合功能量。它包含五层意思：（1）经营资源集成的效能受经营资源个体功能及其组合结构的影响。功能相同或功能互补的经营资源集成，可以提升国有商业银行整体的经营管理功能和成效；功能排斥的经营资源集成，将对提升国有商业银行整体的经营管理功能和成效产生较大的负面影响。（2）经营资源集成的效能受经营资源集成方式的作用。采用的经营资源集成方式与业务拓展和系统管理的客观需要相适应，既可以节省经营资源，又可以增强国有商业银行整体的经营管理效能；采用的经营资源集成方式与业务拓展和系统管理的客观需要不适应，不仅会造成经营资源浪费，而且还难以提升国有商业银行整体的经营管理效能。（3）经营资源集成的效能受制于经营资源集成的方向。经营资源集成的方向与金融服务市场发展的重点和热点、市场拓展和风险控制的价值取向相适应，有利于以一定的经营资源投入取得最大的业务市场份额、最优的资产质量、降低的经营风险、较高的经济效益；经营资源集成的方向与金融服务市场发展的重点和热点、市场拓展和风险控制的价值取向相背离，就不仅会造成经营资源的无谓浪费，还会导致业务市场份额的流失、经营风险的加大、经济效益的下降。（4）经营资源集成的规模受制于业务拓展和系统管理的综合功能需求。经营资源集成的规模与业务拓展和系统管理所必需的综合功能量相适应，可以提高经营资源集成功能的有效作用力；经营资源集成的规模超过业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，就会造成经营资源集成的总功能过剩，导致经营资源浪费；经营资源集成的规模小于业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，就会不能满足业务拓展和系统管理的客观需要，制约着业务发展和安全管理的有效运行。（5）经营资源集成化表现为在时间上继起、在空间上并存、在水平上升高的运动变化过程。按照经营资源集成规律进行经营资源集成配置，应当把握好以下6点：一是经营资源集成要在功能上联合和互补，防范因功能排斥而导致企业整体功能缩减现象发生。二是经营资源集成方式的选择与组合，要与金融客户群体、内部经营管理的客观需要相适应。三是经营资源集成方向的选择，要与金融服务市场发展的重点和热点区位相适应。四是要根据业务拓展和系统管理所必需的综合功能量，合理控制经营资源集成的内在结构和规模。五是根据金融服务空间的需求和价值差异性，因事制宜地开展经营资源集成工作。六是要制定科学合理的经营资源配置集成化战略，做到有组织、有计划、有步骤的实施、检查和评价。
其次，实行差别性集成配置策略。在经营资源配置运作中，国有商业银行要以金融服务价值为标准，以金融服务空间的区位优势和客户优势为指向，积极优化经营资源集成配置。一是国有商业银行开展金融服务活动必须以创造和实现价值为出发点与归宿点。进行金融服务区域、客户细分，实行差别性服务。对能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，应当积极满足其各种优质金融服务需求；对只能为本行作出微小的经济效益贡献的区域、客户，应当向其提供一般性金融服务；对不能为本行作出经济效益贡献的区域、客户，应当逐步收缩直至停止向其提供一般性金融服务。二是经营资源配置要与提供差别性金融服务相适应。国有商业银行的各种类经营资源要优先配置到能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，首先满足其正常的各种类经营资源需求。要逐步降低只能为本行作出微小的经济效益贡献的区域、客户所占用的经营资源之比重，努力盘活不能为本行作出经济效益贡献的区域、客户所占用的经营资源，并将这些节省和盘活起来的经营资源移位到能够为本行作出较大的经济效益贡献的区域、客户，以提高全行经营资源配置的整体质量和效益。三是依据经营资源使用的区位效益差异性，推进经营资源配置结构的战略性调整。国有商业银行的经营资源集成应当顺应物流、货币流、资本流、金融流发展趋向，将各种经营资源优先配置到风险较低而效益较高的经济区位。四是按照客户贡献度的差异性，合理调整经营资源配置结构。在调整和优化经营资源配置的客户结构的把握上，要切实按照其贡献度、风险度进行择优配置，适时加以调整。五是根据产品贡献度的差异性，优化经营资源配置结构。在国有商业银行各种业务产品的经营资源配置上，要严格以产品是否适应市场需要和是否有效益作为经营资源分配的首要判断标准将经营资源优先配置于市场发展潜力大和经济效益高的业务产品。六是根据营业机构贡献度的差异性，推进经营资源配置的战略性结构调整。在经营资源配置上，应根据营业机构使用经营资源的效率和盈利贡献度，实行差别性配置政策，向经营资源使用效率高和盈利贡献度大的营业机构重点倾斜。
第三，改善产品分销通路管理。所谓通路管理，这里是指对某种经营资源从供给者移动到需求者所经过的各中间环节连结起来的途径而进行的构筑、疏通、维护、监控活动。从国有商业银行来讲，改善产品分销通路网络的关键点是要抓好3个方面：（1）促进营业网点资源整合。在充分考虑各地区经济发展前景、城市整体规划、金融市场发达程度、营业网点经营效益和中央银行关于机构管理的有关规定，合理制定营业网点的区域性结构布局，采取改建、撤并、迁移、新建等途径，使营业网点布局与各区域的经济发展、城市化建设相协调。要把位于中心城市的中心城区的大中型营业网点建成金融理财服务中心，撤并低效和无效的小型营业网点，代之以ATM和CDM等自助服务；适当收缩远郊小型营业网点，将中心城区和远郊区域盘活的营业网点资源在新建的高新技术园区、商业密集区、大中型高档住宅区、经济高度发达且金融市场广大的城乡接合部区域及大集镇进行配置新建，以进一步提高营业网点资源配置的空间价值。（2）完善营业网点服务功能。以客户为中心，把营业网点建设成向客户提供品种齐全、花色多样、品种优良的金融服务的全能化营业窗口；中心城区营业网点要向个人金融服务中心转变，强化个人投资、理财咨询等功能；在大中型营业网点内部可以分别设置封闭式现金收付区、开放式个人理财区、自助服务区和客户休息区，以适应客户的不同需求；将大型分理处提升为支行或准支行，把储蓄所升格为分理处，从组织层次上为营业网点全方位办理对公、对私存款、贷款、汇兑、结算、中间业务、理财咨询业务解决好合法合规性问题。（3）深化通路组织扁平化改革。通路组织扁平化改革有两种模式可供选择。一是下层组织往中层组织提升，与上层组织缩短间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把达到较大规模和较好效益的分理处提升为支行，增加城区支行数量，并把城区后勤服务、安全保卫、财务管理、人事教育、纪检监察等职能集中到二级分行。二是中层组织往下层组织降低，取消中层组织，缩短下层组织与上层组织的间距。如在存有二级分行、支行、分理处（储蓄所）的城区，可以把全部支行降为分理处，分理处由二级分行直接管理，并把城区后勤服务、安全保卫、财务管理、人事教育、纪检监察等职能集中到二级分行。在目前社会交往比较讲求职务级别的环境下，选取第一种模式更有利于国有商业银行增强竞争力和加快业务发展。同时，为更有效地提升城区行地整体竞争力，大中城市应当按综合化、全能化的思路进行支行的业务职能整合与完善，巩固和发展综合性支行；小城市应当按特色化、专业化的思路进行支行的业务职能调整，发展和完善以某大类业务为主体的专业性支行。
第四，优化人力资源配置通路网络。国有商业银行在实施人力资源配置优化通路网络的构建与管理中，主要应抓好5点：一是拓宽人力资源总量压缩通道。一方面，要通过收缩撤并低效和无效的营业机构，加大精减分流人员力度。另一方面，运用经济杠杆推动分支行精减人员。将全员劳动生产率（如全员人均存款、全员人均营业收入、全员人均利润）列为分支行行长经营绩效考评的重要指标，依据全员劳动生产率分配工资性费用。二是要改善人力资源素质性结构的优化通路。建立和优化人员能进能出、优胜劣汰的人力资源流动机制。尽快用优质人力资源置换出次质人力资源，用人力资源增量激活人力资源存量。根据国有商业银行业务发展和管理需求引进、培训高素质人才。三是要改善人力资源配置区域性结构的优化通路。要进行区域性金融实力评价、分支行等级评价和营业网点综合效益评价，在此基础上，实行差别性的人力资源配置政策，使人力资源向金融实力强的区域、人均效益高的分支行、综合效益好的营业网点位移。要建立人力资源配置的区域性结构优化分级负责制和以人力资源使用效益为主导参数的人力资源分配与调整机制，从组织机制和政策机制上引导、促进人力资源配置区域性结构的进一步优化。四是要改善人力资源配置岗位性结构的优化通路。应根据全行经营管理的需要和人力资源状况，将行内的岗位区分为高级管理岗位、中级管理岗位、初级管理岗位、高级营销岗位、中级营销岗位、初级营销岗位、后台操作岗位、临柜操作岗位，制定各类、各等级岗位的人员素质配置标准，实行差别性的人力资源匹配政策。五是推行人力资源配置质量责任制。把优化人力资源配置的责任目标列为分支行和各级人力资源管理部门管理工作业绩考评的重要指标，加以严格考核。
第五，构建优良的集成配置运作机制。建立科学合理和公平高效的运作机制，是确保经营资源配置集成化的正常、规范运行，提高经营资源使用质量和效益的关键环节。构建经营资源配置的运作机制，至少应当做好如下3项工作：
1、合理划分经营资源配置管理的事权和职责。国有商业银行经营资源配置管理的事权和职责的划分思路，从纵向多层次讲，应当是：（1）总行是资本控制中心，负责全行性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分支行的增设与撤并，集中统一管理资本金、呆坏帐准备金、存款应付息，合理制定涉及全国性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（2）一级分行是准资本控制中心，负责本一级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如集中统一审批分理处（储蓄所）的增设与撤并，集中统一管理固定资产折旧、新产品和新程序开发，合理制定涉及全省性的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度等。（3）二级分行是利润控制中心，负责本二级分行全辖性的各种类经营资源开发、配置的管理事项，如负责分理处（储蓄所）的增设与撤并的审核，集中统一经济核算、固定资产管理，合理制定贯彻落实总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的实施办法及配套措施等。（4）各支行及其营业网点是成本控制中心，负责本支行及其营业网点全辖性的各种类经营资源开具体配置使用的管理事项，如人力资源的配置使用，贷款的调查、发放和管理，总行、一级分行的综合业务和各类专项业务操作规范与管理制度的贯彻执行等。从横向多部门讲，应当是：（1）同一经营资源的配置管理职能要集中于同一个部门。否则，同一经营资源的配置管理职能分散于若干部门，办事效率不高，还会产生“踢皮球”等扯皮现象。（2）经营资源配置管理的职能部门的设置，要有利于发展业务、提高效益和安全经营以及快速的办事效率。上级行设置的经营资源配置管理的职能部门要精简，否则，下级行就会忙于应付上级行诸多职能部门下达的繁多内部事务，有碍于各项业务的更快更好发展。（3）经营资源配置管理的操作职能与监督职能要分离，各种类经营资源配置管理的操作职能由有关职能部门承担，经营资源配置管理的监督职能由各级稽核部门承担，各级稽核部门既要承担对下级行经营资源配置管理操作职能履行情况以及质量和效益的监督职能，也要承担对同级各职能部门的经营资源配置管理操作职能履行情况的监督职能。
2、合理制定各种经营资源配置标准。实施经营资源集成配置，需要具有合理的配置运作标准支持，以确保经营资源集成配置运作的合理性和有效性。经营资源的配置标准可以通过“效率阈”生成。我们可以利用各种类经营资源在不同地区营业机构（客户、产品 ）之间的效率反馈，测算出“零效率阈”、“低效率阈”、“中效率阈”、“高效率阈”。“零效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低产出和零盈利甚至亏损区域；“低效率阈”是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较低的产出和盈利区域；“中效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于中等的产出和盈利区域；“高效率阈” 是指经营机构（客户、产品）使用经营资源处于较高的产出和盈利区域。对于经营资源使用效率处于“零效率阈”的经营机构（客户、产品），应当停止新增经营资源投入，并抓紧退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“低效率阈”的经营机构（客户、产品），应当从严控制新增经营资源投入，并逐步退出经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“中效率阈”的经营机构（客户、产品），应当适度支持新增经营资源投入，并积极盘活经营资源存量；对于经营资源使用效率处于“高效率阈”的经营机构（客户、产品），在新增经营资源投入上应当重点支持。
3、科学制定经营资源集成配置操作程序。实施经营资源集成配置，需要制定科学合理的操作程序，以增强经营资源集成配置操作的规范性和有序性 。经营资源集成配置的一般操作程序，可以设置为：一是各种类经营资源配置管理职能部门的有关人员进行调查研究；二是负责经营资源集成配置的调研人员写成调研报告，向本部门负责人提出报告和建议；三是经部门负责人审查同意后，向经营资源配置管理办公室提交议案，并同时提供经营资源集成配置的理由书；四是经营资源配置管理办公室审查受理议案报告；五是经营资源配置管理委员会召开全体会议，研究审议有关经营资源集成配置议案；六是组织实施经营资源集成配置的方案、政策、措施，并加强检查、监督、反馈，以及时发现和解决经营资源集成配置运行中的新情况与新问题。
第六，建立具有强力推动效能的激励机制。从经济激励推动机制看，应当建立具有持续生力效能的双层经济分配机制。
1、建立上级行对下级行的经济激励推动机制，可以从2个方面去实行挂钩运作：（1）经营资源配置的质量和效益与下级行的经营性费用分配挂钩。根据所有下级行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入（指营业收入总额－同业往来净支出－存款利息支出），进行加权分配经营性费用。即：某下级行应得挂钩经营性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用×（该下级行营业净收入×该下级行经营资源配置考核得分）/ ∑（下级行营业净收入×下级行经营资源配置考核得分）。其中，全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的经营性费用占全行经营性费用总额的比重，在实施初期以20％左右为宜，而后可以逐步提高到50～60％。（2）经营资源配置的质量和效益与下级行的工资性费用分配挂钩。根据所有下级行的经营资源配置的质量和效益的达标水平与进步水平考核得分，以及各下级行的营业净收入和实际利润，进行加权分配工资性费用。即：某下级行应得挂钩工资性费用＝全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用×（该下级行经营资源配置考核得分/ ∑下级行经营资源配置考核得分）×［（按营业净收入分配权重×该下级行营业净收入/∑下级行营业净收入）+（按实际利润分配权重×该下级行实际利润/∑下级行实际利润）+（按在岗员工分配权重×该下级行在岗员工人数/ ∑下级行在岗员工人数）］。其中，按实际利润分配权重、按营业净收入分配权重、按在岗员工分配权重三者之和为1，三者之间的权重安排，在实施初期以2：3：5为宜，而后可以逐步提高到6：3：1；全行用来与经营资源配置考核挂钩分配的工资性费用占全行工资性费用总额的比重，在实施初期以30％左右为宜，而后可以逐步提高到80～90％。
2、建立各级行对员工个人的经济激励推动机制，应当从3个方面去实行挂钩运作：（1）完善对下级行行长的经济激励机制。可以实行“年薪+奖励”制，年薪分基本年薪和业绩年薪，基本年薪为保底工资，具有固定特性，一年一定，年度中间按时间进度按月平均发放。业绩年薪为根据经营管理成果而分配的工资，具有变动性，将各下级行按照经营规模、利润总额的大小划分成3～5类，相应设置不同档次的标准业绩年薪，一年一定，全面完成各项经营资源配置管理工作目标的，放足标准业绩年薪；未完成各项经营资源配置管理工作目标的，按完成率发放标准业绩年薪。奖励为对各项经营管理成果特别突出的行长所分配的工资，可以设置各种经营资源配置管理的质量和效益的单项奖与综合奖，对各种经营资源配置管理的质量和效益的单项排名或综合排名处于前茅的下级行，给予适当的物质奖励，如工资奖励、股权奖励等。（2）改善对业务营销员的经济激励机制。可以分两步（“岗位基本工资+奖励”制、“岗位保底工资+业务效益分成”制）改进，岗位基本工资为根据业务营销员等级及其承担相应的业务营销岗位职责和任务而分配的工资，圆满完成有关经营资源配置管理工作目标的，发足标准岗位基本工资；未完成有关经营资源配置管理工作目标的，按完成率发放标准岗位基本工资。奖励是对业务营销员在有关经营资源配置管理中取得显著成绩的，给予适当的物质奖励。岗位保底工资是根据业务营销员等级及其承担相应的业务营销岗位职责和任务而分配的下限工资。业务效益分成是根据业务营销员在有关经营资源配置管理中为本行所取得的净收益（业务收入－成本支出）的一定比例计发工资。在目前可以先实行“岗位基本工资+奖励”工资分配制，逐步向“岗位保底工资+业务效益分成” 工资分配制过渡。(3)优化经营资源配置管理员的经济激励机制。可以实行“岗位工资+奖励”制，岗位工资是根据经营资源配置管理员的等级及其承担相应的经营资源配置管理岗位职责和任务而分配的工资，圆满完成有关经营资源配置管理工作目标的，发足标准岗位工资；未完成有关经营资源配置管理工作目标的，依据考核得分情况相应扣发一定比例的标准岗位工资。奖励是对经营资源配置管理员在有关经营资源配置管理中取得显著成绩的，给予适当的物质奖励。
