爱华网[提要] 客户经理是商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体。当前客户经理绩效管理存在着管理空间断层、考评体系不合理、与利益分配联动度不高、专业分工为主的系统内部机构设置耗散着客户经理工作效率等问题。改进客户经理绩效管理机制的基本思路：建立客户经理绩效管理流程，优化客户经理绩效考核机制（基突出贡献，集中管理，统一考核，定量分配）、团队绩效管理与个体绩效管理相结合、构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道、实行客户经理绩效控制分析制度、实施首席客户经理制。同时，就客户经理绩效管理机制运作中存在的若干难点，诸如客户经理绩效目标的确立、大型客户的绩效在有关人员之间的分割、潜在绩效的考评分配、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现等重要瓶颈问题提出了解决方略。
[关键词] 客户经理，绩效管理，绩效考评，潜在绩效，绩效薪酬
近几年来，根据总行的统一部署，商业银行各分支机构正逐步推出客户经理制，一种新的以客户为中心的营销理念正在形成。作为商业银行的业务代表，客户经理应当依据细分的客户群选择不同的金融产品/组合进行营销，这一选择权的客观存在使客户经理成为商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体，因而建立科学的客户经理绩效管理机制非常必要。然而，从我国商业银行发展现状看，对客户经理绩效管理开展时间较短、空间较窄，思想认识上存在误区，实践操作上缺乏科学方法和合理标准，制约着客户经理绩效管理的实践进程和效果，亟需深入研讨。
一、当前客户经理绩效管理的矛盾与问题
绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
然而，当前商业银行在客户经理绩效管理实践中还存在许多矛盾和问题，主要表现在：
（一）混淆了绩效管理与绩效考评的关系。现代绩效管理伴随人力资源管理科学的发展和完善，伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行，伴随关系管理和互动管理的需要，更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉。目前，我行在实施客户绩效管理中，还局限于绩效考核方面，以绩效考评代替绩效管理。
诚然，绩效考核是绩效管理的重要内容之一，但远非绩效管理重要内容之全部。绩效管理与绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个环节。绩效考评是孤立的、静态的、片面的、被动式的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的、主动式的。绩效考评与绩效管理存在显著的差别：绩效考评是绩效管理的一个环节；特定时期的工作；单向的评价；比较预期的目标，注重进行绩效结果的评价。绩效管理是一个完整的绩效管理过程；贯穿于日常工作，循环往复进行；注重双向的交流、沟通、监督、评估；根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高。绩效管理涵盖了绩效考评，作为一个管理过程，也渗透到企业的日常管理工作中去。在日常工作的管理中，绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或组织的工作，工作成效的记录成为绩效考评的依据；绩效改善方案更加注重于个人或组织素质能力的提升，也和企业的培训也密切相关。绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别如表一所示：
表一 绩效管理与绩效考评差异比较分析表
将绩效考评等同于绩效管理，这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考评，认为做了绩效考评就是绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是领导与客户经理持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，领导和客户经理就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助客户经理不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效考评就是绩效管理，只把客户经理钉在绩效考评上面，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在领导与客户经理之间形成一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，必将偏离实施绩效管理的初衷。
（二）考评体系不合理。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验客户经理的绩效，并通过结果的反馈实现客户经理绩效的改进和提升，帮助客户经理的绩效发展；绩效考核的结果与客户经理的职务晋升、奖惩以及各种利益的分配挂起钩来，激励客户经理们充分发挥出自身的潜能。客户经理的绩效考核，直接关系到全行经营总体目标的实现，直接关系到客户经理的工作积极性，这是一项非常重要也非常必要的工作。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让客户经理明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的，从而影响客户经理对待工作的态度，进而起到引导客户经理行为的作用。然而，目前不少支行的客户经理考评体系却存在一些问题：一是考核目标重点不突出，考核目标的设定未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，考核目标设置很多，使得重点不突出，甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标，未能较好的体现发展性与效益性的有机统一。二是有些考核内容似是而非。例如，以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配薪酬缺乏科学性。“绩效”的考察在于客户经理当期究竟为银行创造了多少效益，工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础，但其本身并非效益，何况假如在做负功的情形下，工作做得越多、效率越高，其给商业银行所带来的不是效益越大，而是损失越大。三是考核目标的设定未能较好地切合网点的客观实际，目标定得过高或过低，不利于激发网点的竞争热情和积极性。四是考核目标的设定缺乏双向交流与沟通，导致了绩效管理的被动性。在绩效考评体系设计和运行中缺乏必要的绩效状态的及时反馈、绩效改进的对策辅导。绩效目标制订得再好，也不可能自动实现，作为考评部门，必须在客户经理完成绩效目标的过程中对客户经理及时进行沟通、辅导，及时将绩效考评方案和绩效运行状态反馈给每一客户经理，让他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进，帮助客户经理分析研究如何改进，不断完善工作方法和技能，从而最终圆满实现预定的绩效目标。如果绩效考核不与绩效辅导相联系，把绩效考核简单理解为事后考核和“秋后算帐”，到年终才对客户经理的工作绩效进行评价和衡量并据以进行奖惩，而不是对过程进行控制，那就违背了绩效管理的初衷，既难以确保绩效目标的如期圆满实现，也必然会使广大客户经理对绩效考核产生反感和抵触情绪。
（三）客户经理的配置未能较好体现市场定置。在现实经济生活中，客户的金融服务需求层次众多、形式多样；客户等级分明，行政事业单位的行政级别不少，企业也有特大、大、中、小之分，何况我国是一个非常讲求级别对等的国度；客户经理的金融服务素质和技能有全缺、高低之分，社会关系、社交能力有好差之分，不同的客户经理适应于不同需求、不同等级的客户。可是，目前不少行处却未能按照市场定置原则配置客户经理，在客户营销和管理的客户经理配置上往往误点“鸳鸯”，以致一定程度上降低了客户经理的市场营销效能。
（四）专业分工为主的系统内部机构设置耗散着客户经理工作效率。客户经理作为商业银行对外服务的窗口，代表银行为客户提供存款、贷款、结算、中间业务、信息咨询等全方位金融服务，是对外服务的重要载体。然而现行的以客户为中心的服务格局与按专业分工机构设置形成了多项交叉和矛盾，造成部门业务条块分割，职能交叉，多头管理，责权不明，客户的多元化一体性需求被分割，工作信息相互沟通少。在这种经营管理模式下，客户经理“对外一条线，对内一大片”，业务处理速度慢、效率低，客户经理很难发挥应有作用，阻碍了其绩效的有效提升。
（五）客户经理绩效与利益分配联动度不高。客户经理是市场的主要开拓者和效益的主要创造者，他们需要的是动力“助推器”，激励他们勇往直前、开拓进取，而与客户经理的效益贡献紧密挂钩的绩效评价和薪酬分配体系正是这一动力“助推器”。然而，目前客户经理的动力“助推器”却明显乏力。一是支行对客户经理绩效考核分配没有到人，而是通过营销部门中转，在营销部门的“一平二调”作用下，造成了客户经理绩效考核分配政策作用力的泄漏，降低了考核分配政策的有效力。二是激励资源的紧缺性，制约着考核分配效能的充分发挥，不利于充分激发优秀客户经理拓展市场、创造盈利的潜能。三是客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施。目前，一些支行客户经理优胜劣汰通道不畅，用工作能力及工作业绩来决定客户经理准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实施，从而导致客户经理只进不出、只升不降现象的存在，使客户经理缺乏危机感和长效激励。
二、优化客户经理绩效管理机制的基本架构
优化客户经理绩效管理机制的指导思想是，紧扣绩效管理的核心对象——客户经理，盯住绩效管理循环系统，建立客户经理绩效管理流程，改善客户经理绩效考评机制，加大客户经理绩效薪酬挂钩力度，完善客户经理绩效控制分析、反馈、改进系统，以更有效地挖掘与激发广大客户经理的工作主动性和创造性潜能，增强其工作的针对性和有效性，不断提升营销工作绩效。依据这一指导思想，客户经理绩效管理机制的优化思路为：
（一）建立客户经理绩效管理流程
有效实施绩效管理必须从流程上下工夫，设计完善的管理流程并使之得到有效的实施，使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上。这才是绩效管理问题的解决之道。绩效管理是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系，做绩效管理必须首先弄清楚它的流程，使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上。通常，一个完善的绩效管理体系，须具备以下5个构件：一是设定绩效管理的目标。二是持续不断的沟通过程。三是记录员工的绩效表现，形成管理文档。四是绩效考评。五是绩效管理体系的诊断和提高。
（二）优化客户经理绩效考核机制
优化客户经理绩效考核机制应当坚持以下5项原则：一是全面性。在客户经理绩效考核的模式上，要避免那种纯粹以业务指导为考核内容的传统习惯，推行全面的客户经理综合评价体系。只有系统、全面地对客户经理的工作绩效进行评价，才能得到正确的评价结果，才能使绩效评价和薪酬分配更为合理，更具有激励作用。考核内容必须全面，一旦出现空白，就会造成考核激励机制的失衡和绩效管理方向的偏离。二是可度量性。岗位职责要可以通过定量或定性的方式计量，主要采取定量计量方式，以便于进行绩效考核的实践操作。在客户经理的工作绩效考核和薪酬分配问题上，应通过系统、全面的数据来分析和评价客户经理的工作绩效，并对其薪酬作出准确的计算分配。三是简约性。尽量选取较少的指标反映较全面的情况，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现银行积极的价值导向的“关键指标”。比如对客户经理应当侧重考察其营销能力和业务能力，其中特别要重视其“能否通过自己的营销能力而对银行挖掘潜在的优质客户”，作为对客户经理的最高要求。所选指标要具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。四是可操作性。所选取的指标应该定义明确，指标的统计口径和数据来源具有统一规定，考核者和被考核者对此都一目了然，把握准确；业务绩效指标的基础数据能够从大机直接提取或数据仓库提取；业务绩效指标的完成进度和得分情况，客户经理可以自行进行监测和计算。五是可延续性。所设计的指标体系不仅在时间上可以延续，而且在内容上能够拓展。
客户经理是各项业务和产品的直接经营者，是最小的经营单位和价值创造主体，对其进行考核的核心应当是其为银行创造的效益贡献。根据前述当前客户经理考评体系存在的若干问题和上述优化客户经理绩效考核机制应当坚持的5项原则，优化客户经理绩效考核机制的基本思路是：突出贡献，统一考核，定量分配。
1、突出贡献。是指客户经理绩效的考核评价要以效益贡献为主要依据，由效益贡献派生出一系列考核目标。对客户经理的绩效考核评价，应当是复杂问题简单化处理，而不应当是简单问题复杂化解决。这就是说，在考核目标设定上，与客户经理利益分配高度挂钩的绩效考核不宜直接用利润贡献，而应当以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上，演化出各个客户经理的存款贡献（在存款目标的设定上，既要讲时点目标，更要讲日均、月均目标，且要以日均为主）、有效贷款贡献、中间业务收入贡献、挖掘和发展潜在优质客户贡献、资产质量贡献等各类目标。主要基于以下4点考虑：一是就客户经理来说绩效目标既要结果清晰又要过程清晰，既要看得到又要摸得着。利润目标尽管结果是清晰的，但利润因涉及因素很多（如规模、利率、费用等）而过程是模糊的，客户经理不可能知道其今天揽进1000万元存款有多少利润，可以拿到多少薪酬，不利于充分激发客户经理主动营销的最大潜能。二是由于客户经理自身既没时间也很难直接去测算其目前为止累计完成的利润目标情况，更无法直接去测算影响利润目标完成的因素缺口及其程度，而考核部门也无法随时测算和反馈每一客户经理所的完成的利润目标情况、影响利润目标完成的因素缺口及其程度，即使能够达到，但其所需要投入的巨大人力、物力和财力是非常惊人的，造成绩效考核非常不经济。三是由于考核部门很难随时测算和反馈每一客户经理所的完成的利润目标情况、影响利润目标完成的因素缺口及其程度，因而增加了考核部门对客户经理及时进行绩效改进辅导工作的难度，降低了绩效改进辅导工作的针对性和效率性。四是由于考核部门很难随时测算和反馈每一客户经理所完成的利润目标情况、影响利润目标完成的因素缺口及其程度，客户经理也无法随时了解和掌握所的完成的利润目标情况、影响其利润目标完成的因素缺口及其程度，因而使得客户经理对绩效改进工作缺乏明晰准确的着力点，不利于提高客户经理改进与提升绩效的主动性和有效性。
2、统一考核。是指把全部客户经理的绩效考核分配统一由二级分行组织实施。由二级分行制定统一的客户经理绩效考核分配办法，统一组织实施。主要基于以下3点考虑：一是有利于考核目标突出重点，准确体现整体发展的根本性战略目标和核心性目标的导向。二是从根本上解决各支行客户经理绩效考核的费用瓶颈问题，确保客户经理绩效考核分配政策的完整兑现。三是解决城区不同支行的网点之间由于支行可用于网点绩效考核分配的费用富余或贫乏而造成的奖励政策反差和不公问题。同时，客户经理对绩效考评结果应当具有申诉权和请求复议权。
3、定量分配，是指在对客户经理的绩效进行定量分析和评价的在此基础上，划档分配客户经理应得的劳动薪酬。优化客户经理绩效考核分配机制的具体思路是：
（1）建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核目标体系。
在实际工作中，由于客户经理对模拟利润目标无法监控和把握，无异于叫客户经理不要去进行绩效管理，不利于促进绩效管理方案的改进，不利于全行整体发展战略性绩效目标的持续提升。所以，不宜也不应当将模拟利润作为客户经理绩效考核的核心指标，而应当以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上，演化出各个客户经理的存款贡献、有效贷款贡献、中间业务收入贡献、挖掘和发展潜在优质客户贡献、资产质量贡献等各类业务贡献目标，同时辅以中高端客户服务满意度和内控管理到位度指标。同时，应当根据客户经理的分工情况，对其绩效考评指标体系进行科学合理的相机选择与组合。下面是客户经理绩效考评指标体系架构的基本参考方案表：
表二 客户经理绩效考评指标体系基本架构参考表
（2）建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核计分标准。
可以循着产品模拟利润率→产品报酬率→计分标准的思路，分三步建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核计分标准。
第一步，利用业绩价值综合评价系统测算出各种产品（指存款、贷款、中间业务收入，下同）的模拟利润率（如一年期存款模拟利润率、一年期贷款<基准利率>模拟利润率等）。
第二步，根据各种产品的模拟利润率，确定其相应的产品贡献报酬率标准。所谓产品贡献报酬率，是指客户经理完成单位产品贡献所能得到的薪酬。由于目前上级行对下级行实行的是工资性费用总额计划控制下的绩效考核挂钩分配制，因而支行（二级分行）的工资性费用分配机制改革只能在既定的总量内做文章的大框架下进行。由此，客户经理的薪酬分配也不能离开这一大框架，只能在既定的完成全部客户经理绩效目标的薪酬总额的条件下，来测算和确定各种产品的贡献报酬率。产品贡献报酬率标准的测算公式为：
某产品贡献报酬率标准＝用于该产品挂钩分配的计划薪酬总额÷该产品贡献计划目标。
其中，用于该产品挂钩分配的计划薪酬总额＝用于完成全部客户经理绩效目标挂钩分配的计划薪酬总额×∑（各产品贡献目标基准分×相应的客户经理人数）÷（基准分总分100分×客户经理总人数）×（该产品模拟利润总额目标×该产品折合报酬系数）÷∑（各产品模拟利润总额目标×各产品折合报酬系数）。
折合报酬系数依据各产品取得等额模拟利润的难易程度而定。
第三步，根据各种产品的报酬率标准，制定其相应的计分标准。基于同等贡献、同等得分取得相同报酬的原则，而最终薪酬又是依据得分来定。
完成单位产品贡献得分标准＝产品贡献报酬率标准÷每一基准分薪酬标准。
其中，每一基准分薪酬标准＝用于完成全部客户经理绩效目标挂钩分配的计划薪酬总额÷（基准分总分100分×客户经理总人数）。
客户经理完成某产品贡献目标考核实际得分＝该产品贡献目标基准分＋（客户经理实际完成该产品贡献单位数－应当完成的该产品贡献单位数计划）×常数×完成该单位产品贡献得分标准。
某非产品贡献目标考核得分＝基准分±（客户经理实际完成该非产品贡献单位数－应当完成的该非产品贡献单位数计划）×常数×基准分。
加分上限为本指标基准分的一倍，最多扣分以扣完本指标的基准分为止。
某客户经理绩效考评总得分＝∑客户经理完成各种产品贡献目标考核实际得分＋∑绩效考评各项非产品贡献目标考核实际得分＋∑绩效考评各项辅助指标考核实际得分。
（3）建立以绩效等次为依据的客户经理薪酬标准。
在现实商业银行经营活动中，每一客户经理对全行经营绩效的形成和提升所起的作用大小，除了客户经理之间的能力不同、各种努力程度差异外，还在相当大的程度上受到客户经理分工（指所分管客户）不同、行领导对不同层次客户的服务支持程度（所投入的人力、物力和财力）不同等因素的影响与作用。同时，在当前商业银行薪酬分配管理体制下，只能在既定的完成全部客户经理绩效目标的薪酬总额的条件下，来设计客户经理薪酬标准。可以按照客户经理绩效考评得分→客户经理绩效等次→客户经理绩效各类等次的薪酬标准进行设计：
第一步，制定客户经理绩效等次划分标准。可以将客户经理绩效等次设计为A、B、C、D、E五级，每级又分为甲、乙、丙、丁四等，总共15个等次（详见表三所示）。
第二步，制定客户经理各类绩效等次的薪酬标准。客户经理绩效薪酬标准依据其绩效考评等次确定，每个等次之间都有所差异，等次越高薪酬越多，但差异不宜过大（具体设计参见表三）。
表三： 客户经理各类绩效等次的薪酬标准参考表
注：上表中，P依据各行可用于客户经理绩效考评挂钩分配的薪酬总额和客户经理人数而定。
（三）建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式。以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个体绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。以团队绩效带动个体绩效的管理操作中，应遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度，然后划分团队和个体绩效所占的权重比例，在此基础上分解考核绩效的关键要素，再考虑如何用具体的方法分解分解各个客户经理在团队绩效应当分享的份额。同时，建立以个体客户经理为单元的绩效考核方式，二级分行对考核客户经理绩效要直接考核到人，为二级分行直接分配到客户经理创造良好基础。
（四）构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道。绩效管理是一个管理过程，通过这个持续开放的沟通过程，个人或组织对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，同时推动个体或团队做出有利于该目标达成的行为。就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，绩效管理就越有效。同时，建立客户经理的竞聘优胜劣汰制度。由行长和部门主任组成考核小组，每年对客户经理实行综合考评制度，对前三位的客户经理继续聘用，其他的客户经理全部实行书面考试、营销演讲、考评小组考核等竞聘，聘用后一年内原则上不调整。
（五）实行客户经理绩效控制分析反馈制度。绩效管理效能，在于领导与客户经理持续的双向沟通，让客户经理参与绩效管理，帮助客户经理分析绩效目标实现进度情况及其成因，提出改善方案，不断提高工作绩效。因此，应当建立客户经理绩效控制分析制度，按月监测和分析客户经理绩效完成进度情况及其成因，研究改善绩效管理的对策和措施，确保绩效目标的圆满完成。绩效反馈主要是需要管理者聆听有绩效行为的客户经理、部门对所采取的绩效管理方法以及结果的不同的声音，也是企业进行绩效管理的总结和反省的过程。反馈的路径：一是自上而下的反馈。管理者根据客户经理的绩效行为，提出针对性的意见以及绩效改善的期望。二是自下而上的反馈，客户经理对所进行的绩效管理存在的意见或看法通过一定的交流沟通渠道管理者反馈。
（六）实施首席客户经理制。从总行开始，各级行领导亲任首席客户经理，定点联系重点客户。首席客户经理的主要任务：一是更加精准地把握市场脉搏，加大市场营销力度；二是巩固我行客户资源基础，谋求与客户更长远的合作与共同发展；三是力求切实提高决策的准确性和决策效率，同时充分调度和运用好全行的相关资源，提高投入产出效率，在满足客户要求的同时提高我行的经济效益。通过为重点客户配备首席客户经理，进一步提升我行为客户服务的层次和质量，在首席客户经理的统领下，依托客户经理小组、全行联动的市场营销服务体系，提高决策效率，最大限度地满足客户的各项金融服务需求。
（七）提高绩效管理的执行力。任何比较科学的管理方法和理念，若没有很好的执行力，最终也会流于形式。因此，执行力是确保管理有效的保障。绩效管理是一个多环节，注重过程和细节的管理，若没有对每一个管理环节的控制监督的管理，就不能保障下一环节的的顺利实行，甚至给下一环节的实施造成一定障碍，削弱了管理的力度。因此，在绩效管理过程中，要确保每个环节都按照要求有很好的实施和执行。
三、
客户经理绩效管理机制运作的难点及解决方略
（一）关于客户经理绩效目标的科学制定问题。基本思路是采用“换马比慢”法来具体确定各个客户经理绩效目标的比较标准。其基本原理是：（1）行长与客户经理共同确定模拟利润年度目标值。在实际应用中，最终模拟利润目标考评的比较标准——模拟利润目标值是行长要求数与客户经理自报数的加权平均数，例如双方各取权数50％。（2）确定对客户经理进行绩效工资分配系数，即考核期实际数超过标准值时，超过部分确定的绩效工资分配系数；考核期实际数低于标准值时，低于部分确定的扣减系数；考核期实际数超过自报数时，则对客户经理实行“少报扣罚”，亦即对少报部分确定的扣减绩效工资分配系数。（3）考核期实际数超过自报数时，对少报部分的扣减系数低于分配系数，因客户经理的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地，当市场发展有利时，客户经理会因分配高于扣罚系数而具有超自报数的冲动，这对于支行和客户经理双方都是十分有利的。采用这种方法确定客户经理绩效目标考评的比较标准——模拟利润目标值，所体现的核心思想是设计了一个充分利用客户经理信息的利益机制，是客户经理为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值，并与支行要求的绩效目标值一起进行加权，确定客户经理模拟利润目标的比较标准值。
（二）关于大型客户的绩效在有关人员之间的合理分割问题。为了体现公平性，原有客户分户和确定指标要合理，区分特大户、大户、中户、小户（标准可根据实际确定）和新开户，确定不同类型客户营销中各有关客户经理作用度及贡献分割比例，因为客户经理的业绩离不开各级行领导（或者所首席客户经理、高级客户经理）的营销作用，尤其是大户和特大户银行各级领导很关注，起到的效果不能全归属于客户经理，特大户客户经理的作用以30－45%为宜，大户以50－60%为宜，中户以70－80%为宜，这样银行在下达客户经理营销目标任务时可以一视同仁，避免客户经理划分到的客户潜力不一样而造成绩效差异。客户经理的贡献分割比例，由考核行根据以上原则在一定范围内公开评议，通过历史数据采用定性和定量相结合方式来确定。对于重点客户的客户经理贡献分割比例，为体现公平、公正、合理，可以通过招、投标的方式公开招聘客户经理。
（三）关于客户经理工作潜在绩效的考评分配问题。客户经理绩效考评具有显著的周期性，通常是一年一考评（年度中间实行季度预考评），且客户经理的聘任也往往是一年一评制。然而，客户经理拓展市场其效果的完整凸现却存在着较大的滞后性，例如某客户经理经过较长时间的艰苦努力后于12月拉进了一户潜在的优质大客户，当期存款不多，中间业务收入也很少，但第二、三年的存款很多。如按现行考评机制，客户经理当年考评中该大客户对其增加得分的贡献很小。假如该客户经理在第二、三年依然继任并分管该大客户，那还问题不大。若该客户经理在第二年不再继任或虽然继任但不分管该大客户，则问题大得很：不劳而获的考评分配机制不能调动劳动积极性，同样劳而不获的考评分配机制也会扼杀劳动积极性。解决客户经理工作潜在绩效的考评分配问题的路径和措施，可以从以下3个方面考虑：一是适当延长客户经理的聘任期限，一般可以聘任3－5年，以减少或消除客户经理工作的短期行为。在聘期内实行动态考评管理，少数绩效很差、考评得分很低的客户经理，可以提前解聘。二是新的优质大客户继续由拉其进来的客户经理分管，既有利于更好地维护和发展客户关系，又有利于潜在绩效的考评分配问题的合情合理解决。三是实行绩效期薪制，按第二、第三年该优质大客户的日均存款余额和中间业务收入的一定比例计算该客户经理应得的分享薪酬。一般来说，第三年的分享比例应低于第二年。
（四）关于人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现矛盾的妥善解决问题。科学、合理地按照客户经理的考核业绩兑现奖金和营销费用，制定激励办法时要做到明确、具体，收入要向业绩好的客户经理倾斜，在商业银行要营造一种按业绩取薪酬的氛围，制定利益驱动机制，对其劳动成果予以认可，收入要高于柜台操作层，因为客户经理对人员素质的要求比操作层高。对营销费用区分存量和增量按不同费率指标核定到人，由客户经理掌握使用，并建立台帐，节余部分给予一定奖励。为避免出现因支行客户经理绩效工资的考核兑现缺口，可以采取两条途径：一是支行对客户经理绩效目标要有一定难度，对负责大客户营销的客户经理绩效考核分配的产品报酬率要较低，并且超额累退报酬率的累退速度要快；二是实行期权工资制，对客户经理考核分配的绩效工资超过一定倍数（例如全行员工当年平均工资的3倍）的部分，作为期权绩效工资，分3年兑现到位，以更充分地激发广大客户经理的市场营销和绩效管理潜能，更有效地促进我行经济效益的持续快速提升。同时，进一步强化非物质激励，对于绩效管理努力、绩效贡献突出的客户经理，给予相应的精神表彰，以弥补物质奖励之不足。
（五）关于客户经理绩效状态的实时监测问题。困难在于单个客户经理的存款（时点、日均、月均）及其相应利率水平、有效贷款及其相应利率水平和风险程度、中间业务收入等都还不能进行实时监测，并且滞后的时间很长。客户经理在不能进行实时监测其绩效运行状态的情形下，对绩效的控制势将无的放矢，控制管理的效果也将大打折扣。要尽快开发客户经理绩效状态的实时绩效监测和营销决策系统，该系统至少具备子系统:(1)客户经理人才管理子系统；（2）客户信息子系统；（3）客户经理决策子系统；（4）客户风险防范与监控子系统；（5）金融产品营销子系统；（6）客户经理绩效评价与考核子系统，以确保每一个客户经理都能够实时进行查询监测和营销决策。
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