爱华网
AT&T公司认为它们面临的最大挑战将是改变文化：“尽管AT&T需要在结构、人事和支持系统这几个方面作出改变，但无论外界还是公司内部都认为，为了取得战略的成功，公司所要面临的最大任务就是它的文化转型。” 在企业组织所有变革中，组织文化变革可能是最重要、最根本的一环，但也可能是最艰巨、最困难的一环。21世纪最大的赢家将是那些能培养出使企业更快地行动、更准确地交流，并使每个员工都致力于日益苛刻的客户服务的文化。
一些企业在解释变革无法进行的原因时，总认为，技术上无法操作、会为组织带来难以承受的风险、变革并不是唯一的出路等。企业要发展，必须学会适应不断变化的现实环境的需要，因此变革是必经之路。然而在变革过程中，变革意味着组织结构的创新或者业务流程的重组，因此变革受到的阻力首当其冲的是内部人员。企业之所以变革，当然是现有的组织结构或者业务流程带来的种种弊端，但是在变革推行中，难免涉及到许多人的切身利益，因此变革受到了来自有关升迁、权力、金钱等利益层面和心态、惰性、安全感缺乏的意识层面的挑战，许多变革由于受到内部既得利益者的反对而宣布流产。大量证据表明，所有成功的“静心”式变革企业都具有强有力的价值系统和明确的目标感，甚至从不搞创造远景和价值观念的机械活动。多数情况下，企业的创始人天生就知道他们想建立什么样的企业。
Michael Marks（马可斯）是富传奇色彩的马莎公司（Marks & Spencer）的合伙创始人。他是靠在英格兰北部建立一系列廉价商场起家的。商场中每个货架上都写着“不要问价钱，一便士即可。”但他说道，“顾客期望他们的辛苦钱能花得值。”
沃尔玛（Wal-Mart）的创始人Sam Walton（沃尔顿）说过：“我对自己创业的规模心里没底。但我充满信心，我知道只要好好干，只要善待顾客，我们的前途将是无量的。”
当然，有些历史悠久的企业确实具有远景。同样，许多企业并没有通过使命说明书来表达企业的目标感。例如，安达信（Arthur Andersen）、3M、马莎公司（Mark & Spencer）、 Honeywell（霍尼韦尔）和 J. Sainsbury（杰斯公司）等并不采用上述方式向员工或外界宣传企业的使命。可是这些企业都具有一个的指引他们企业的清晰目标。
所有成功的“静心”式变革企业都有一个渗透到整个企业组织的中心。管理层明确表明企业重视把关心顾客作为企业头等大事的原则。维京航空公司（Virgin Airways）就是以顾客为中心企业的佳例。一位搭乘维京航空公司头等舱的乘客，正在家中等待航空公司派车接他上机场。这时他突然接到维京公司的电话说：“先生，十分抱歉。您乘坐的飞往波士顿的航班要推迟两小时起飞，请问您愿意在家等还是要我们马上来接？”这位乘客不太高兴地表示愿在家等，维京的代表继续说道，“我们从订票处了解到您是在波士顿转飞芝加哥。我们和波士顿联系过了，我们肯定不会耽误您飞往芝加哥的班机。我们会专门处理您的行李，您到了波士顿后会第一个下飞机，我们的代表将接您通过贵宾入境处，送您登上飞往芝加哥的飞机。”这位乘客开始还因晚点造成的不便而生气，听完此一番话，深为航空公司的各种补救努力而感动。
接下来该公司代表所说的话真正体现了他们顾客至上的原则。这位代表设身处地地为顾客着想，并预先考虑到飞机迟延所带来的各种问题。该代表继续说道，“先生，请问您按原计划在波士顿转机停留时，曾打算见见您的同事或同他们电话联系吗？如果您有这方面的计划，能否让我们给他们打电话说明一下，是由于航空公司方面的原因使您无法跟他们联络？”满腹怨气的乘客如今却是满心欢喜了。
如果价值系统是成功企业组织的核心，那么交流如同血液，给企业业务运作的每个环节带来生命。经营说到底就是与顾客、员工、供应商、股东和大众的交流。在今天的全球市场中，成功的交流必须跨越语言和文化的障碍。 在商业环境中，交流在确保做成事情过程中起着重大作用。为了避免误解和拖延所付出的沉痛代价，交流须是正式的，必须精心计划和组织，以确保交流成功。
未来的经营要求以全新的态度对待就业和员工发展。管理层必须明白，对技术熟练员工的需求越大，他们就会要求更多地参与决定或至少影响他们自己的命运。
“静心”式变革企业的经验已经表明，开放式交流、授权以及员工的教育和培训是企业取得成功的决定性因素。与员工结成伙伴关系的企业为企业和顾客的利益发掘出了巨大潜能。马莎公司的前任董事长Lord Sieff（西爱福）说道：“我们的经验证明，建立良好人际关系的政策可以带来员工的自律、员工队伍的稳定、良好的顾客服务、高生产率和丰厚的利润。而丰厚的利润是员工、股东和整个社区都能共享的益处。”
安达信公司的企业文化要求每个员工对所提供的服务质量负责。因此，整个咨询公司的培训都针对员工授权以强化客户第一的经营原则。
安达信每年花费五亿多美元对它的员工进行培训和发展，确保企业高度成功的企业文化永远立于不败之地。它培养了一代又一代往池塘扔小圆石的员工队伍。
宝洁认为它们之所以发展成为全球著名的日用品制造商，原因在于他们拥有世界上最优秀的人才。人才是企业发展最重要的因素，技术上的阻力只不过是企业在理性层面的借口而已。麦肯锡的咨询顾问们谈到他们在中国企业开展管理咨询时感到最大的压力是内部人员的不配合和来自于既得利益者的强烈反对。这说明，要解决利益和意识对变革的阻碍，只有进行“静心”式企业变革，唯有如此，才能将企业变革进行到底。
