爱华网2008年春天，丰田的产量直线下滑。Tetsuo Agata被任命为丰田北美汽车公司（TEMA）新总裁。TEMA掌控着丰田的制造、采购及工程环节。Agata是从丰田欧洲公司的同级职位中挑选出来的，因为他在调往欧洲之前，已经在TEMA工作了很多年。董事会认为，在非常时期，需要一位有经验的管理者去处理北美的生产问题。
在Agata到任前，为应对高油价，丰田已经决定大幅降低货车和SUV的产量。在3个月内，停止普林斯顿、印第安纳、圣安东尼奥和得克萨斯州的装配线并且在不同工厂间重新调整生产以实现最大效率（后面我们会讨论这项决策）。但是，Agata说：“我从巴黎向我的员工传递的第一个信息是，我们要尽最大努力保留我们的员工。”
尽管丰田确实没有裁减任何一名员工，但是这并不意味着Agata和他的团队没有意识到削减人力成本的紧迫性。正如前面提到的，在奉行用80%的产能实现赢利的那段历史时期，丰田用临时工和小时工加班的机制来增加产量。在美国，在丰田销售额稳定增长时期，其北美工厂以平均95%以上的产能运营。在经济繁荣时期，小时工大量加班，除了加班费，还会有一笔年度奖金，这是根据公司赢利和工厂业绩发放的，其中10%以上发给了小时工。
随着产量的下降、生产的大幅削减，不仅临时工被全部遣散，正式工的加班费和奖金也化为了泡影。对于大多数工人而言，这意味着实得薪水下降了至少10%。Agata为TEMA构建了一个“共同牺牲模式”，如果工人的实得薪水下降幅度为10%，那么管理层就应该更大幅度地削减其工资，除了取消奖金，他还构建了这样一种制度，即在这种情况下，副总裁及以上高管人员，包括他自己，暂时将薪水削减30%以上直到公司赢利。
其他削减成本的措施也相继实施。TEMA卖掉了公司的私人飞机，管理层放弃了旅行中的商务舱，停止新的招聘计划并且实施自愿离职项目。TEMA公司的团队组成“改善组”，寻求降低成本的方法，甚至到了在办公室节约用电的地步。Agata告诉我们：“公司许多地方的花费不会影响消费者，例如你看见办公室的灯亮着而人却不在。”节约成本是持续改善的目标，如果每位高层管理者都能够在众多小事情上做出微小的努力，而不是大幅削减，那么累积起来就能节约一大笔费用。
丰田的管理层认为，这次危机确实将丰田员工置于一种接受改革的思想状态之中，而在危机前，他们是拒绝的。比如位于肯塔基的工厂TMMK，在危机前只知道增长和繁荣，员工的最大抱怨就是加班太频繁而带来的工作压力。石油危机及经济萧条初期，TMMK受到的影响很小，因为该工厂不生产货车和SUV，而正是这两种车型的需求陡降。但是随着危机的加深和汽车销售额的普遍下降，工厂车间受到的影响开始显现。在TMMK工作了15年的小时工团队领导者蒂姆8226;特纳回忆那段时期时感叹道，危机发展的程度如此之深，确实震动了他：
2009年2月12日，也就是这一天我们进行了一天的讨论会，最终关闭了工厂（一个不同寻常的事件）。总经理介绍了许多数据，比如调整后的季度销售率，大多数员工对此一无所知。总经理告诉我们：“8个月前，我的薪酬已经被降低了，但是仅局限于我们这些管理人员，但是现在我们将不得不要求每个人的薪水都降低一些以确保大家都可以工作。”正是那个时候，我们才意识到他们对于保持工作岗位的确是认真的。
需求的急剧下降以及这些对每位员工意味着什么的残酷现实使得员工高度关注成本下降。大多数公司很少让小时工看他们的成本数据，通常出于政策的考虑，管理者也不想让他们的员工知道真实的成本。在TMMK，员工可以通过在工厂任何一个角落都张贴的量化指标板──通常主要关注质量和安全性的改善项目──找出节约成本的机会。另外一个改善结构就是质量圈（quality circle），在TMMK通常由小时工（超时工作会得到报酬）自发组织形成。该质量圈用TBP来解决较大问题，这样，在正常工作日，当他们生产产品时就可以处理这些问题。有着13年小时工经历的史蒂夫8226;图雷被任命负责全日制职工组织装配线上的质量圈活动。他告诉我们：
过去，在质量圈中，我们更关注质量与安全性。但是，危机来临后，成本成为我们重点关注的对象，我们检查设备以减少报废与修理。通过检查运作记录找出废弃或摩擦最严重的地方，当对其进行修理时也应进行记录，由此可以看出与之有关的成本。
2009年，在小时工及其领导开展的质量圈的努力下，每条（或两条）装配线节约200万美元。
例如，一个小时工团队发明了一种设备帮助流机架（flow rack，滚筒输送机将零部件传递给装配工人）实现了循环再利用，不论装配线在什么时候发生改变，流机架必须重新建立。流机架上的滚筒输送机高度精细，只要发生改变，它就会报废。这个团队发明了一个机器，该机器可以分解滚筒并将它们分为钢箱、塑料和铝，这样每个部件都可以回收而不是废弃。在丰田的其他工厂也可以找到这一发明的身影，而且该团队已经提交了申请专利的文书。
削减成本的措施都是为了未来赢利。这种想法就是要对那些对消费者或公司未来前景没有影响的花费进行无情的削减，这也是裁员和削减研发费用不在范围之内的原因。TEMA和丰田的其他部门发现，即使是一个致力于不断寻找和减少浪费的公司也会被其高增长和高赢利所蒙蔽。大野耐一的格言就是，每一个生产环节都存在着浪费而且可以得到改善，那么在各个方面降低成本而不产生长期影响的成功实例正是这一思想的有力践行。
即使在最好的时期，丰田也试图让所有员工都建立一种匮乏心态（scarcity mentality）。事实上，正是这种在经济繁荣时期极端的财务保守主义的做法，才使得丰田在经济衰退和召回危机的双重打击下得到足够的现金支持，而不至于裁员和削减研发支出。衰退所带来的一个积极后果是，现在企业拥有了一批新的领导和团队成员，他们亲自践行过这种理念。这作为一个学习经验，远比繁荣时期的简单教育更有分量。
未雨绸缪
丰田发展史上的一次重大事件是20世纪50年代的大危机。彼时，公司仍然是由丰田公司的创始人丰田喜一郎领导，当时已经进行了大量的投资，却没有出现预期的快速增长。最后，公司面临现金紧缺的危机，不能支付员工薪水，导致了公司历史上唯一一次长时间的工人大罢工。公司的债权人介入，迫使丰田公司降低了1500多名员工的工资。在寻找到能解决这个问题的人之后，丰田喜一郎和管理层集体辞职，以承担导致公司陷入危机的责任。
在经历过将公司的控制权转交给银行后，丰田形成了其特有的丰田模式中的“自力更生”的文化。这条原则使得丰田公司如今保持着非常保守的投资战略，在繁荣时期，它仍在手头持有250亿～400亿美元的现金或现金等值物。因其保守的投资战略，丰田不止一次受到诟病，并被一些投资顾问降低投资评级，尤其是在其竞争对手大规模采购、提供巨额奖金、向股东返现的情况下。
无论如何，从长期来看，这种保守的投资战略使得公司在面临日本战后以来最恶劣的经济环境情况下得到了很好的回报。丰田公司能够在萧条时期和在随后的召回危机中维持就业、保持对研发的行业领先的投资，唯一原因就是它保守的消费和储蓄方式。
将停产转化为机遇
如之前所述，当大排量汽车的销售遭受大规模冲击时，汽车厂商的最先反应之一是关闭这些生产大排量汽车的装配线，以及将某些车辆的装配转移到其他工厂，以实现工厂和人员的效率最大化。特别是，美国得克萨斯州圣安东尼奥市的坦途工厂TMMTX和印第安纳州普林斯顿市的装配线TMMI，它们生产坦途和四轮驱动越野车红杉，丰田决定从2008年8月到10月，后者停产3个月。在此期间，坦途的生产全部转移到TMMTX。同时，在美国密西西比州建立一个新工厂的计划被终止，该计划旨在生产汉兰达越野车。取而代之的是，一旦新装配线重新改造完毕，TMMI将生产汉兰达。停产的决定是在衰退全面到来之前制定的，这样一来，在数量上快速恢复的希望就泡汤了。到2009年过了一大半，在印第安纳州和得克萨斯州的大排量汽车销售的增长率也只有衰退之前的一半。
这些关闭装配线的决定听起来很像面对处理需求放缓时，传统生产实践的惯用方法，除了丰田并没有解雇这些装配线上的团队成员或让他们休假。这些员工每天继续上班，投入8个小时的轮班。这就提出了一个问题：所有这些员工在做什么？丰田如何通过继续向这些不工作的员工支付薪水的方式来重新实现赢利？
赢利改进紧急委员会（EPIC）的目标之一是使得所有的工厂能够实现70%的赢利能力。除了员工和机器的成本，一个工厂的赢利能力还取决于其他因素，其中当然包括维护成本，但是也包括瑕疵、库存、管理复杂性等的成本。汽车生产的复杂性由多个因素决定，其中包括在同一条生产线上生产的汽车种类、不同种类汽车的差异程度（如不同种类的发动机、变速器、内饰）以及这些差别生产引进的频率。其中，最大的因素是生产线速度变动的频繁程度。
当不能有效处理这种复杂性时，将会造成很多错误和瑕疵，降低赢利能力。但是，一个能正确地处理这种复杂性的工厂是最具赢利能力的──当需求上升或放缓时，它能动态地调整生产什么去适应需求的变动（即使在经济景气的情况下，过度生产也会导致价格下降，这会降低赢利能力）。
日本的丰田工厂在保证质量和处理复杂性的能力方面堪称传奇。每个工厂都在装配线频繁变动的情况下，生产大量的不同品牌的汽车（包括针对不同国家的不同车型）。尽管在北美丰田工厂的生产效率始终排在北美工厂效率的首位，但是，在处理复杂性和实现高品质率方面，它们远远比不上日本工厂。例如，在2008年，TMMI实现了在一条生产线上最多生产两种不同车型、每100辆汽车出现150个瑕疵的生产，这些瑕疵包括当汽车在装配线上移动或者在汽车离开工厂之前的最终检验中发现和改正的，相比之下，在日本最好的丰田工厂，实现了在一条生产线上生产4～6种不同的车型、每100辆车约20个缺陷的生产。
除了生产坦途和汉兰达的生产线，TMMI还有一条生产厢式休闲车赛纳的生产线仍在运营。但关闭TMMI的一条装配线也给TMMI的管理者提供了巨大的挑战和机遇。挑战是使一半的工厂雇员，大约1800人，在他们正常的生产工作被搁置时积极参与工作。机遇是在质量、灵活性、成本效益方面，和日本最好的丰田工厂相竞争。
在丰田工厂，讨论质量的议题从来不是偶然的，也从来不是专门的。降低瑕疵在开始于改善和丰田问题解决方法方面进行重新培训，在员工处理复杂的降低瑕疵的任务之前，加强每个人解决问题的能力，使员工解决问题的能力提高80%（即使是处于原来的瑕疵率水平，该工厂仍然赢得了美国行业内工厂质量奖。）
因为没有足够大的场地容纳1800人开设培训课，工厂的领导者决定在车间的小房子里展开培训，以现有的工作组培训员工。他们使用挂图而不是投影仪。他们首先需要培训培训人员，因为所有的培训都是由经理和组长进行的。事实上，这预示着更好地展开工作，因为它使得培训更具有可行性和互动性，同时允许公司将理念应用到实际生产中。它也可以显著提高管理团队的培训技能、扩大收益，这对丰田是非常重要的。在丰田，管理者意味着老师。
不管接受了多少企业培训的人都难免要问，3个月的培训是如何降低成本、提高质量的，更不用说3个月的培训是否值得。毕竟，没有明确目标的培训实践很快会成为为了培训而培训──为员工提供了偷懒的机会，这对于他们学习以后可以实践的技能来说是不必要的。
为了对抗这种趋势，TMMI将课堂培训和动手改善项目相结合。在3个月培训结束时，在提高安全性、质量、生产效率等方面设定具体的目标，使团队员工可以聚焦于他们的活动。在许多案例中，这些动手实践能刺激工作，尽管生产线没有真正运行，但是组长和工厂的经理在关闭之前，有对问题的数据统计，对每一个职位都有标准化的工作，所以他们能在安全性、质量和生产效率方面做出努力。
例如，按小时工作团队小组自称为“凹痕之王”。因为团队成员试图消除冲压钢体时的凹痕，这些钢体在生产车间被焊接成面板。从生产的成本来说，小的切口、凹痕是质量问题出现最多的方面。
丰田解决问题方法（TBP）的第一步是定义问题，在这一步，团队成员对汽车不同部位的凹痕进行归类，他们发现在红杉车的背面舱门有一系列的凹痕，并开始调查根本原因。一个团队成员认为是由连接部件的夹具引起的。一项调查证实了这个猜测。该团队通过加强夹具，取代硬塑料块，使用更软的、更具延展性的衔段。4个月的跟踪显示，这一方式解决了这个问题──零缺陷。
截至关闭生产线之前，像“凹痕之王”一样的很多团队，在工厂的各个角落工作，分别关注安全性、质量、生产效率，在需求不振的萧条期，他们继续这样工作。无论如何，他们所做的都是非同凡响的。在2008年，TMMI每100辆车的瑕疵从150个减少到31个，到2009年中期，TMMI创造了新的纪录，将每100辆车的瑕疵率降到20个，这和在日本的丰田工厂一样好，甚至超过后者。当TMMI在2009年秋季重新开启曾经被关闭的汉兰达生产线时，它能完全保持这个质量纪录。
在停产时，TMMI的另一个工作重心是把基本技能提升到一个新的层次。在经济衰退之前，工厂喷涂部门已经为团队员工建立了一个特别的培训项目。在丰田生产线上的工作培训意味着对岗位的标准化工作很熟悉，且实践必要的步骤。其他工作岗位如喷漆、焊接、组装都被分解，能广泛应用到这些岗位的基本技能已经被确定。基本技能培训在人造的计算机终端施行模拟任务（如给焊接的车身涂防漏剂），然后在静止的车辆模型上操作任务，最后在运动的模拟车辆上操作。TMMI的喷涂部门已经进一步训练这种标准的方法，它用零部件模拟了一条环形装配线，这条装配线足够大，足以移动真实的车辆，让团队成员可以在真实的车上进行标准化工作的实践。在关闭生产线之前，一个装配部门已经建立了相似的环形培训线来模拟装配线的实际操作。
在停产期间，按照实际规模建成的环形培训线可以让所有部门的员工为汉兰达的新车发布进行培训，这就是工厂可以以极少的瑕疵率进行生产的原因。
注重培训和改善活动的成功还远不只这些。TMMI也在安全方面创造了纪录。在2004年，安全事故的发生率是每20万工作小时19.8起；在2009年2月，整个月的工作小时已超过20万小时，但只发生了1起安全事故。
当2008年丰田转移坦途的生产、关闭TMMI的一条装配线时，它预期需求将会在秋季全面反弹，但经济衰退使得这个希望成为泡影。到2008年年底，TMMI的产出和上一年度相比下降了48%。2009年3月，即距最初停产8个月之后，装配线仍只实现了先前生产线产能的60%，剩下40%的企业员工开展培训和改善活动。一位丰田小时工，也是一位团队领导，这样解释说：
丰田和其他公司的不同在于，它并没有逼迫我们离开，而是对我们进行投资，强化我们的技能和思维，我认为公司的每个人都意识到这是一项难以置信的投资。
如果不是走进2009年3月的丰田工厂，你会很难相信，40%的员工不是在造车。在工厂的各个角落，工程师、经理、小时工都是全神贯注地忙碌着。任何不在从事生产的人都在计划着装配线速度的改变、为新款车型的推出做准备或者致力于安全性的提高、工厂运营的改善、成本的削减或者质量的提高。
新款汉兰达从坦途原有的装配线中选用设备进行生产，以创纪录的速度、创纪录的低成本推出。在大多数情况下，在工厂停止生产某种车型之前，投入车辆生产的机器人和设备至少已经使用8年了，已接近其生命周期的终结。然而，TMMI的坦途停产了两年，因此，旧的焊接机器人和光幕可以被收集起来重新利用。小推车和支架通常情况下以前会从外面购买，而当时却用在车间的金属废料制造甚至一个旧的用于维护的展台也被收集起来，改造成小推车。通过团队成员的创新和合作，生产线的预算从400万美元削减到70万美元。
2008年夏季，汽车市场极度低迷的时候，圣安东尼奥的TMMTX也停产了3个月。但是，和TMMI不同的是，TMMTX只生产坦途，所以整个工厂，加上在当地的21个供应商在这段时期内没有生产任何产品。而与TMMI相同的是，TMMTX在这段时间内进行了组织培训和日常的改善活动。工厂收集了所有的、在开始时使用过的培训模块。无论如何，现实情况和开始的培训计划总是有差别的，工厂另外开发了30种培训模块去弥补这种差别。最终，这次培训涉及团队成员、团队领导者、集团领导，包含了约90种模块。培训内容广泛，类似于一些两年制学位的课程设置。例如，用于质量控制的统计方式、工程学分析、工作风险训练、平衡生产线和设备维修。
一旦培训开始，丰田希望团队成员达到的水平和现实水平之间的差距就非常明显了。甚至在丰田问题解决方面的核心竞争力方面，技能水平也远低于理想水平。TMMTX工厂经理丹8226;安蒂斯解释道：
在停产之前，我们有针对经理及经理以上级别管理者的丰田问题解决方法的培训，一些针对工程组的培训也已经展开，且做得非常好。但是，对基层员工来说，并没有进行过关于解决问题方面的培训。就这方面来说，我们是不幸的，但是我们也是幸运的，我们可以利用这段时间来开展这方面的培训。
随着培训的推进，工厂能发挥每个人特有的知识优势。例如，保卫部门的经理助理以前是洛杉矶的侦探。有一次，他和质量部门一名雇员就如何从犯罪现场着手调查进行的交谈最终导致他开设了一门课程，课程涉及如何用侦探手段研究质量问题，包括如何处理现场，如何用照片记录证据，甚至如何清洁车身以及指纹，以使得凹痕和划痕更为清楚。
在TMMTX，质量圈计划仍然是非常重要的。当工厂全速运行时，团队成员在换班期间很少有时间积极参与改善活动。结果，很少人有机会为解决问题做出努力。他们可以为自己的工作提出改善建议，但是很少能为更大范围的、更有影响力、影响多个岗位的问题提出改善建议。
这对TMMTX是非常重要的，因为很多员工都是新进入丰田的，工厂仍需要识别出团队成员中谁有潜力成为团队的领导者或是集团的领导者。质量圈给最好的团队成员提供了一个快速学习和提高的机会，给工厂经理提供了更好的评估团队成员潜能的机会。
在2008年年初，TMMI只引入了8个试验质量圈，这些质量圈由在其他的丰田工厂有过经验的助理经理负责。这次停产给在整个工厂开展质量圈提供了机会。长期的目标是使得质量圈由小时工负责，但是他们的直接领导，也叫小组领导，必须是专家，这样可以使得由专家来监管团队成员。丰田要求每个小组领导参加培训，然后指导一个质量圈。结果，工厂开展了94个质量圈，分别涉及安全性、质量以及生产率等各个方面。TMMI将整个团队的力量投入问题解决而不是解雇员工，使工厂能够在成本削减、质量、安全性方面提前一年实现预定的目标，并且为工厂的长期赢利能力的提高作出贡献。
学习管理复杂性
另外一个提高工厂长期赢利能力的举措就是停止把日本工厂作为美国工厂缓冲的做法。在北美市场上销售的所有汽车不都是由北美工厂生产的。美国的产出是相对稳定的，且低于美国市场的实际需求，所以日本工厂不断地调整产量，提供剩余的车辆去满足美国的需求，以缓解美国工厂在改变车辆组合复杂性或生产线速度方面的压力。
将日本工厂作为北美工厂的缓冲器，且将车辆从日本运输到北美的成本是昂贵的（除了运输成本，日本工厂还不得不复制北美工厂的生产设备），同时还会使公司面临过大的外汇风险。在经济衰退期间，公司停止工厂设备的复制，尝试由美国工厂完全自己生产以满足美国特有的汽车需求，但全球车型像卡罗拉和凯美瑞仍由日本协助供应，这样的决策是为了削减成本。这意味着北美工厂必须能像日本工厂一样，在维持质量的同时还能够管理复杂性。
从大野耐一时代开始，丰田装配线上的工作就已经标准化，每一位员工准确地知道做什么、工作多长时间（装配线的速度是固定的，就像节拍，这是根据消费者的需求来制定的）。然而，如果根据消费者需求的变化来调整装配线的节拍（takt），就要上下调整装配线上工人的数量，或者调整每个工人的工作量。尽管看上去是有悖常理的，但是实际上将装配线的速度调慢要比将装配线的速度提高困难。一个更快的生产线可以通过增加员工、分配给每个员工较少的工作量来适应。因此当装配线加速时，只有新增加的员工需要进行培训。一个节拍慢的装配线意味着将一些员工从装配线上撤下来，且将他们的工作分配给其他员工，这样，每位员工都有新的工作以满足更长工作周期的要求。在这种情况下，每一位员工不得不学习新的标准化工作（同时，一些标准化工作需要变更）。生产线速度变更越频繁，员工维持质量和生产率的难度就越大。
TMMK是丰田原先在美国设立的一家工厂，在衰退来临之前已经经营了20多年。因为有日本工厂提供缓冲，TMMK很少改变其节拍，大多数变化都是提高装配线的速度。在衰退到来之前，这家工厂已经更好地、更频繁地调整了其装配线的节拍，但是和日本的丰田工厂相比，仍然改变得很慢，而且真正的改变仍然是鲜有的。现在，TMMK已试着根据需求的变化来调整装配线节拍。不仅如此，在它不断调整以适应更频繁的节拍变动的同时，也趋向于生产更多类型的车（几种不同类型和内饰的凯美瑞、凯美瑞混合动力、丰田小王子和佳美）和实现车型的动态组合调整。每天，工厂会根据市场需求的变动，作出对凯美瑞、小王子和佳美的组合以及其他特殊配置与内饰（如是自动还是手动座椅调节）的调整。
第一次重大的装配线减产计划涉及以下几个方面，如所有工厂的员工学习装配线上的每一个岗位上的工作，仔细查看每项任务及其持续的时间，思考瑕疵之间的相关性以确定对策，将所有的变化合并成标准化的工作，提高生产率和降低瑕疵。然后需要工人在新的工作标准下重复培训直到他们能按特定的要求完美地完成工作任务。要实现较慢的节拍生产，需要6个星期的时间，但和当时北美任何一家工厂相比，它仍然速度更快、瑕疵更少、安全性更高。
在加班时间大幅削减、装配线速度降低的情况下，许多团队成员都集中精力致力于其他的改变，工厂要经历增加的复杂性。工厂为引入新的小王子车型建立了改善团队，这些团队最重要的任务是帮助工厂适应动态的车辆组合。在过去，TMMK能够以最好地利用装配线为原则安排车辆的生产顺序以及各种车型的混合生产。现在，它需要根据需求的变动来作出调整──这意味着当工人试着处理多样性时，就会产生需要的按灯牵引,TMMK工厂组建了一些团队去分析每一次按灯牵引，探究其根源，寻找解决方法。
另外一些团队继续为提高工厂应对节拍的变化方面的表现而工作。工厂的生产完全暴露在快速需求变化的环境下，就美国的丰田工厂而言，这是从未经历过的，因此工厂必须频繁地变动节拍。事实上，在2009年和2010年两年间，TMMK做出了8次节拍变动调整，比它在之前的整个历史中的变动次数还多。到2010年秋天，TMMK成功地将节拍变动的过程从6周压缩到4周（当然这不是说工厂装配线停产4周）。这意味着，在未来，工厂将能更快地调整装配线的速度以达到满负荷生产，继而实现更大的赢利能力。
这种快速变化的情况并不仅限于TMMK。丰田在得克萨斯州圣安东尼奥的坦途工厂TMMTX，在衰退来临时，仅成立了两年，几乎没有处理这种变化的经验。TMMTX对零部件供应商采取了一样特殊的策略使得情况更加复杂。丰田的准时生产制依赖于与供应商长期的、紧密联系的合作关系，供应商每天不停地向丰田提供零部件。这种系统凭借的是供应商在丰田工厂附近有工厂，在日本，这意味着从供应商的工厂到丰田工厂的距离在30分钟的车程内。TMMTX距离美国中西部的供应商基地很远，所以，丰田采取了不同寻常的举措，将供应商安置在自己的厂区内，紧邻组装工厂，2/3的大宗零部件在这里生产。也就是说，所有的改变都必须得到供应商紧密的配合，这也要求供应商学习丰田问题解决方法（TPS），因为事实上库存根本没有地方存放。21家现场零部件供应商中的4家事实上和丰田工厂在同一屋檐下，两者仅仅相隔几百米。
当创立一个新工厂时，丰田的惯例是把它当做一个婴儿，指定一个母工厂去指导它的成长和进步。在这个案例中，TMMI作为母工厂，已将自己最好的管理者和团队领导者转移到TMMTX，在通常情况下，至少在3～5年内，TMMTX可以在重大变化发生的情况下得到保护，但是，卡车销售市场的全面崩溃不允许TMMI提供这种保护。当工厂经历了3个月的停产后重新开始生产，它也必须调整节拍时间，使之慢下来。
TMMTX为2010年坦途新车型的发布，在过去的几个月保持较低的装配线运转来降低经销商的库存，事实上，坦途在2009年9月就已经发布。随着汽油价格的显著下降以及一款受欢迎的车型的推出，需求迅速回升。工厂装配线的速度从109秒一辆车提高到73秒一辆车，这对北美的丰田工厂来说，是装配线速度上最大的改变，也许对世界范围内的丰田工厂来说都是如此。这个变化之大，正是得益于经济衰退期间开展的所有培训。面对需求如此大的变化，工厂决定在几周内逐步调整节拍时间。工厂仍然能在短短4周内全面实现节拍时间的变动，而不是计划的6周，这点能和TMMK相媲美。
展开与供应商的合作
当然，一个大型制造工厂的生产效率和赢利能力不仅取决于企业内部，供应商也是决定生产效率和赢利能力的一个主要部分，尤其是对精益生产而言。在精益生产中，工厂中几乎没有库存来提供缓冲。丰田的精益生产取决于可靠的、能符合其品质和生产率标准的供应商。由外部供应商制作的零部件占丰田汽车的70%，所以将丰田工厂的改善活动限制在本工厂内仅仅能影响一辆车的30%。
当衰退到来时，令人忧虑的不仅是丰田如何发展，而且还有丰田的供应商如何发展的问题。如果丰田工厂的任何一家大型供应商因销量下降和信用危机而陷入重大的财务危机，丰田工厂就将陷入很大的困境。针对这种情况和供应商的需要，TEMA的采购部门开始追踪2006年以来供应商的财务状况，这需要付出艰苦的努力。采购部门成立了一个工作小组开始更精细地调查丰田在北美的每一个供应商的财务状况。丰田采购部门的一位经理杰森8226;雷德说：“我们尝试去实现从一个反应性评价模型向预测性模型的快速转变，因为我们担心如果‘底特律三巨头’中的一个或多个声明破产，对供应商来说将会发生什么。我们也担心，和轿车相比，哪一个供应商更多地面临来自SUV和卡车的风险。所以基于这些预测模型，我们开始制订一些应急计划。”
丰田的目标是提高长期赢利状况，而不仅是削减成本，当供应商遭受重大打击时，丰田如何应对是其目标的一个很好的例证。TEMA采购部门副总裁罗伯特8226;杨认为，丰田不仅对供应商的财务状况感兴趣，也对导致供应商财务状况的根源感兴趣，这样，如果有需要，就可以评估丰田能够提供的帮助。“如果它们的困境是由生产效率低下造成的，我们的团队成员可以到他们那里帮助他们，我们也的确这样做了。但在大多数情况下，他们的困境是一个债务再融资的问题，我们无法提供帮助，因为我们不是银行。”但是丰田公司确实有一些措施去帮助那些遭遇现金紧缺的供应商。“我们改变措施和支付程序，使得我们对零部件供应商的支付能更早、更好地和供应商购买原材料的开支保持一致。”换句话说，丰田开始更及时地向供应商支付货款。正常情况下，公司为了恢复赢利能力都是推迟向供应商支付。
但这不是采购部门向遭受现金紧缺的供应商提供帮助的唯一方法。采购部门制订了一项计划，在以前这是丰田不惜一切代价所竭力避免的，即有意增加零部件的库存。通过和一些供应商的合作，采购部门增加了订单，这些订单订购的数量超过了生产所需。然而，团队不得不去寻找仓库储存这些零部件，因为公司没有自己的仓库。这个战略具有双重意义：通过事先购买超额的存货，丰田制造了一个安全边际，以防止供应商破产；同时，也通过向供应商注入资金，来帮助供应商避免陷入危机。
经营与供应商之间的关系在TMMTX具有很大的优先权，因为与供应商关系是唇齿相依的。供应商不仅大多数集中在工厂附近，而且很多还是新进入这个行业的。当丰田决定将坦途的工厂建在远离传统的汽车零部件供应的大本营时，它需要在得克萨斯州建立一个新的供应商基地。丰田启动了一个项目区鼓励少数人拥有企业（minority-owned business）的发展。丰田选择与这些企业主合作，他们中的多数没有经营汽车业的经验，同时与现有的供应商建立合资企业，合作伙伴占51%的股份。
在经济衰退期间，丰田当地的采购部门和供应商进行深入的沟通，鼓励供应商像丰田一样不要解雇员工。TMMTX团队邀请供应商加入其改善培训和研讨会，这样可以一起进步。
每一个供应商都有自己处理就业保障的方法，但是他们都会安排一些员工进行改善活动，以这样的方式来增强经营能力。当地最大的供应商之一说：“改善计划帮助我们进行工具的改革和工序的改进，它提高了工作效率，提高了生产力，鼓舞了员工的士气。”
一些没有丰田资源的供应商，不得不采取积极的措施进行经营，为未来做准备。例如，一家公司承诺继续向员工提供完整的福利以换取他们主动离职。很多人认为非自愿性裁员是不必要的。当销售量再次回升时，这些员工会再次被雇用。
所以，丰田工厂在经历了经济衰退之后不仅变得更加强大，而且和供应商的关系也更加紧密，因为供应商目睹了在情况最糟糕的时候，丰田是如何对待他们的。丰田对员工和供应商的承诺不只是说说而已，而是通过TBS和TBP、改善培训来积极实践的。当然，拥有紧密合作的供应商关系是重建公司长期赢利能力的另一个决胜因素。只有拥有强大的供应商，在一个更高的生产率和质量水平上经营，一家公司才能够更灵活地应对不断变化的市场。
永远不要欺负你的供应商、你的伙伴
大野耐一说“欺负供应商是和丰田生产方式的精神是完全相悖的”。在大衰退时期，工厂都自然地使用一些手段把供应商当做缓冲器，如推迟付款、重新谈判合同、将业务转移到成本更低的地方。《丰田模式》的第11条原则如是说：“通过挑战你的供应商和合作伙伴以及帮助他们改善来尊重你的合作伙伴与供应商。”（Jeffrey K.Liker,The Toyota Way(New York:McGraw-Hill,2004).）
在萧条时期，丰田公司向供应商提供资金、技术上的支持和改善培训，丰田这种处理和供应商关系的做法清楚明确地体现了这个原则。丰田在处理合作关系时，做的是长期投资。例如，当丰田将坦途的生产从印第安纳州转移到得克萨斯州，Dana公司失去了卡车底盘的业务，而现在TMMTX公司的底盘供应商是一家墨西哥供应商。但是，尽管丰田将一些业务转移出Dana，但也将另外一些业务转移给了Dana，如已经转移到印第安纳州生产的汉兰达的零部件业务，这样对这家公司的净影响（net impact）来说是非常小的。
