爱华网在管理方面，创造一个可以让生产线上的每位工人控制产品质量并且无后顾之忧地进行生产的环境，取决于我们。
──《丰田模式2010》
2008年，似乎是丰田年，丰田轿车、大排量越野车以及卡车的销售都创下新纪录。其中，美国是丰田最赚钱的市场，新的工厂即将投产以增加其产能（其目的是提高利润以及降低货币风险，因为这样可以在减少从日本海运汽车时仍能满足市场需求）。
但是，到了春天，油价大幅增长，而且没有停止的趋势。其中美国遭受的打击尤为沉重，因为美国人偏好大排量车，同时从全球的角度来看美国的油价偏低。2008年夏天，美国油价翻了一番，在调整通货膨胀因素后，超过了20世纪70年代石油危机后的最高价。大多数国家普通汽油一加仑的价格增长超过4美元；像加利福尼亚和纽约这样的州，增长则超过了5美元。这意味着加满20加仑或者更大容量的油箱要多花费100多美元，因此，美国人开始思考，购买大排量车的代价如此高是否真的值得。可以想象，大排量车的销售几乎停滞。对美国汽车行业来说，这次打击类似于1973年石油禁运，那次石油禁运使得美国市场较大幅度地向日本小型汽车及其日本制造商开放。
但是，丰田不再是一个在美国市场上寻求立足点的微不足道的挑战者，它是世界第一的汽车制造商。它销售的大排量汽车、SUV以及卡车在美国市场获得了非常大的市场份额。因此，当诸如坦途皮卡、红杉这类排量大且利润高的车型销售额不可避免的大幅下降时，丰田受到了沉重打击。
但是，与“底特律三巨头”（通用、福特、克莱斯勒）不同的是，丰田不是全部依靠大排量车赢利。丰田拥有重要的缓冲器：它的小型、节油汽车像卡罗拉、普锐斯、RAV4都是赢利的，且能够从需求的改变中获益。因此，丰田能在利润减少时，仍然能够在全球市场上获利，甚至在美国市场，卡车和SUV销售额下降时也仍然能维持赢利。这就是为什么该公司不仅能在小排量车上赢利，而且可以通过不断提高，使利润稳定或有所增加。所以2008年夏天，当底特律陷入惶恐时，丰田仅仅调整了生产结构，平衡了供求，然后继续前进。
但是，随后市场出现的状况是丰田没有预料到的。到了2008年秋天，毫无疑问的是，全球经济衰退开始了。信用市场紧缩──突然之间好像都没有了贷款。这对汽车业来说确实是一场危机，因为大部分购车都是需要贷款的。如果消费者不能获得汽车贷款，他们就不能购车。这不仅仅是一个信贷紧缩的问题，甚至那些已获得贷款或者通过其他途径融资买车的消费者也会停止购车，因为担心汽车未来的价值。各地的顾客捂紧了他们的钱袋子。
这是汽车销售上史无前例的下跌。不仅是发生在美国市场上，也发生在全球汽车市场上，不仅是大排量汽车，也包括所有类型的汽车。丰田遍布全球的工厂以及能够带来赢利的多种车型理论上可以保护其不受经济衰退的影响。一些地区或市场销售额的下降可以被另一些城市或市场的上升所抵消。但是，在这种情况下，七国集团的经济下滑，其他国家紧随其后，没有哪个国家可以幸免。
随着时间的推移，丰田北美年销售量直线下滑。截止到2009年5月，其销售额比上一年下降了40%。雪上加霜的是，在2008年7～12月，美元对日元贬值了15%。美元每贬值1%意味着丰田用日元结算的营业收入减少3600万美元。销售额下降以及汇率变动的双重打击导致丰田自1950年以来首次出现亏损──2009财政年度，丰田在全球760万个销售网点的销售额损失超过40亿美元。2008年以来，丰田关闭了130万个销售点。（我们注意到，2008年通用亏损了309亿美元，仅第四季度就亏损了96亿美元，公司为了生存，请求美国政府接管，并且裁掉了数以万计的工人。与此同时，福特就亏损了150亿美元，自2006年开始的3年间累计亏损300亿美元。）
当丰田宣布亏损后，记者开始每天打电话寻求解释。他们提出的问题有：“在危机中，丰田将采取什么行动？是谁决定引入坦途车型以及建立新工厂专门生产这些耗油汽车的？谁会被解雇？总裁会被解雇吗？”
当一家公司宣布40亿美元亏损后，这些问题是媒体最常问的问题。我们对企业亏损后的反应受一套常规处理法的影响：解雇管理层、关闭工厂、裁减员工、取消项目、变卖资产。这是可以预期到的处方。事实上，大部分汽车生产厂商都会这样做，包括那些赢利能力不强的美国汽车公司。例如日产，削减了12种车型并且裁掉了2万多名员工，2010年7月CNN的一篇文章报道说，由于工厂倒闭，仅美国汽车行业就裁掉了30万工人。（Chris Isidore,“790万工人失业—未来将更多”，CNNMoney.com，2010年7月2日，http://money.cnn.com/2010/07/02/news/economy/jobs_gone_forever/index.htm.）克莱斯勒、通用、起亚的CEO也被解雇。勉强保住工作的CEO都进行了大幅度裁员。福特的CEO艾伦8226;穆拉利（Alan Mulally）被列入薪酬最高、裁员最多的名单榜首，2009年比2008年又多裁员近5000名工人。（Huffington Post,“10位薪酬最高且裁掉的工人最多的CEO：政策研究机构”，2010年9月1日，http://www.huffingtonpost.com/2010/09/01/ceo-pay-layoffs_n_701908.html#s133350.）
早在经济衰退到来之前，丰田就已经着手准备2009年的管理层变动：丰田章男将接替渡边捷昭出任丰田的总裁兼CEO。渡边捷昭将成为董事会的副主席。因为这些变动发生在销售额和利润暴跌的中期，那么很容易作出“渡边捷昭是被解雇的，而丰田章男的任命是为了重整公司”这样的推测。举个例子，揣摩一下2009年1月20日来自CNN一篇报道的标题：“2008年销售额下滑数据被公布后，日本汽车企业排名面临重新洗牌。”
大部分媒体都这样理解，这源于其对丰田管理结构的错误认识。在日本，少数企业保留了拥有一名内部董事的传统，丰田是其中之一。然而在美国和欧洲，公司管理的黄金法则是董事会主要由独立董事组成，而丰田的董事会几乎全部由丰田的管理层组成。因此，当危机到来时，丰田章一郎、奥田硕、张富士夫等先于渡边捷昭的前总裁均是董事会成员。而其他的董事会成员主要是现在或者最近负责过公司部分营运事务的执行副总裁。
如果不是丰田非凡的历史成就，它的治理结构将会受到质疑──它违背了现代优秀公司治理中许多人们公认的准则。这些准则认为，公正的外部眼睛有助于公司作出强有力的决定并保持创新和竞争力。那么，为什么丰田坚持这种模式呢？这与“丰田模式”以及“丰田生产方式”有关。经过50多年后，丰田有充分的理由认为，公司以外的人不了解“丰田生产方式”，没有实践过“丰田模式”，并且也不会花费大量的时间在“丰田解决问题”模板中提炼解决问题的方法，因此，这些公司以外的人也就不能提供保持丰田公司核心优势所必需的各种真知灼见。外部董事不能理解管理层的决定以及如何作出这些决定，因此也就不能在董事会中扮演好自己的角色。
也就是说，丰田董事会的作用与欧美董事会的作用完全不同。美国公司董事会的董事主要来自公司外部，许多人都有自己的全职工作，他们一年当中召开4～8次会议审核管理层的提案。相反，丰田董事会成员的全职工作要么是公司的管理人员，要么就是全职董事。因此，董事会有充分的时间密切监督内部表现和外部力量，丰田认为这样做是合理战略和计划的关键所在。董事们大部分时间都在逐一地走访生产线、拜访全世界的官员和经销商。丰田“现地现物”的理念要求管理者亲临工作现场直接检查工作过程。（同时，丰田有一个来自管理人员的全球独立“董事会”，其比高级管理人员低一级且为执行董事服务，这些管理者负责一个地区事务的具体运作，比如生产或销售领域。丰田美国销售部CEO吉姆8226;伦茨和汽车工程与制造北美公司总裁Tetsuo Agata就是高级管理人员，他们定期向董事会递交一份更加详细的日常运作报告。）因此，当董事会制定了一系列可操作的目标和策略时，这些目标和策略不再是一小群现有管理者的计划，这些计划需要被更高一级的外部董事组成的董事会认可。每一位董事会的董事都密切地加入策略的制定中，而且大多数董事将会具体领导这些被通过的计划的实施。
2008年年底，汽车市场的发展触底，董事会不能仅责备渡边捷昭在新车型和新工厂上的扩张投资。因为那些投资计划是“2010全球愿景”的一部分，而且那不仅仅是渡边捷昭作出的决定，也是董事会作出的。作为总裁，渡边捷昭对公司的日常运作承担额外的责任，但是其前任张富士夫，和继任者丰田章男对公司的策略方向同样负有责任。当渡边捷昭公开表示其对丰田的亏损负责时，这代表的是公司的声音，而不是作为一名推动创新并导致失败的孤独的CEO的声音。因此，从渡边捷昭到丰田章男的人事变动并不是董事会对于危机所作出的反应。“丰田问题解决法”规定用“5个为什么”来更深入挖掘问题的根源，而不是用“5个谁”来找出和解雇有责任的成员或者团队。
但是，董事会不能忽视40亿美元的亏损和北美市场销售额下降40%的事实。丰田模式不允许公司怪罪其他人甚至当时的外部情况，这似乎超出了公司对问题的控制范围。焦点永远都是找到办法改善公司进而控制外部事件的发展态势以减少公司的损失。在这种情况下，董事会认为，2008年夏天之前肯定有超常需求泡沫以及在某一时刻泡沫破灭的迹象。比如，负责丰田汽车制造的执行副总裁酒井敦并不接受丰田处于不可控危机中的观点：
事后的反省之一就是在美国市场，某一刻，我们突然意识到卡车存货在增加，这次增加是从2008年5月底6月初开始的。丰田的文化是卖多少生产多少，生产量取决于市场。但是我们没有真正遵守这一理念，我们调整的速度不够迅速或者说不够快。
丰田对于大萧条的应对是积极的，这种积极反映在丰田并没有采取人们通常认为在这种情形下会采取的措施，包括：解雇管理层、大量裁员、关闭工厂。相反，它遵循了丰田问题解决法和丰田模式来寻找解决办法，使丰田在最坏的经济环境下稳住根基并继续对未来进行投资。这包括重新制定该公司的十年计划以及用“2020全球愿景”取代“2010全球愿景”，并以此指导短期计划的制定，它是由董事会的营利改进紧急委员会（Emergency Profit Improvement Committee，EPIC）制定的，目的是使公司重新赢利。“2020全球愿景”和EPIC委员会的工作是同时进行的，为了清晰起见，我们按顺序讨论。
