爱华网TBP和TPS与丰田模式的相互融合成了丰田的竞争优势，使得丰田不仅成为日本最大的汽车生产商，也逐渐向亚洲其他市场扩张。但是，在20世纪60年代，整个亚洲市场和美国相比还是微不足道的。
在20世纪50年代末期，当丰田开始计划进军美国市场时，其策略对丰田之外的任何人来说都像是个笑话。在世界上最强大、最有经验的汽车生产商的大本营同它们竞争？丰田首次在加利福尼亚尝试销售进口的丰田皇冠汽车并遭受失败时，这种认识被强化了。这款车以日本的标准来说性能非常好，但是在美国，它没有足够的动力爬上加利福尼亚的山坡。之后这款车被很快召回，已经售出的几百辆也被海运回国进行升级。丰田是以更适合美国公路的改进车型重返美国市场的。到1970年时，丰田是继大众公司之后的美国第二大汽车进口商。当1973年的石油禁运导致石油缺乏时，美国人逐步开始购买小型节油车，这使丰田得到了巨大的发展。
然而，丰田并不满足于在美国市场上这种微不足道的地位。丰田的高管们认为，如果在美国市场不能占据主导地位，那么公司将没有足够的实力在其他市场上击退其他的一些大型汽车制造商。但是，扩大公司在美国市场的份额需要在美国进行生产──如果所有销售的汽车都需要越洋运输的话，公司就不可能实现未来在美国市场上成为主要汽车制造商竞争者的目标。然而，在日本国外生产是一项前景很不确定的投资。丰田的成功是建立在其独特的公司文化和模式之上的，没有人清楚丰田模式的跨国生产是否会成功。跨国生产将使用美国的工人，而美国工人并没有将他们的整个职业生涯都浸淫在这种文化中。
丰田决定以最小的风险来试验在美国工人中实行TPS是否行得通，即与美国的汽车生产商进行合资。丰田知道在引入TPS方面，它必须占据主导地位，但是合资公司的合作伙伴可以提供如何与美国供应商打交道的必要技能以及美国金融监管体系的必要知识。
1983年，丰田与通用汽车公司合资，一间倒闭的通用汽车工厂在加利福尼亚重新开张，该合资公司被命名为新联合汽车制造公司（NUMMI）。与通用的合资协议规定了合资公司将生产雪佛兰鲁巴（Chevy Novas）。丰田负责设计和生产，通用汽车提供设备、供应商网络和资金。这样，通用将获得小型的高品质汽车，而丰田将获得一个低风险的途径在美国建立自己的文化。
鉴于这些不确定性──TPS首次在美国工会组织势力非常强大的劳工中（的确，该工厂被关闭的原因之一，就是当地的劳工在质量和基本纪律方面在美国都是最差的。然而，作为重新开张的条件，双方最终达成的协议是必须有80%以上的工人重新被雇用。）尝试，以及丰田和通用的首个合资企业──NUMMI的风险很大，根本不能保证成功。这个项目由丰田达郎负责管理，丰田达郎是丰田喜一郎的儿子，之后出任丰田总裁，当时是丰田董事长。
结果证明，NUMMI取得了巨大的成功。通过与马萨诸塞州现有的通用公司小排量汽车工厂的比较就会发现，在通用工厂装配一辆车需要31个小时，而NUMMI仅仅花费了19个小时，且后者的缺陷率仅是前者的1/3。并且，NUMMI仅有20%的库存，在投产的第一年，其业绩就和日本的母工厂相当。（数据来源于James P.Womack，Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World(New York:Rawsons Associates,1990).）正是这种在美国雇用美国工人生产出如此高质量和高水平汽车的能力，才使得全球开始关注丰田为制造业带来的革命性方法。畅销书《改变世界的机器》的很大一部分内容描述的是NUMMI，该书介绍了精益生产的概念，并且把丰田模式描述为一种范式，其重要性可以同手工制作向大规模生产的转变相提并论。
NUMMI的成功足以说服丰田可以将生产扩展到北美市场。仅仅几年之后，丰田就宣布了在肯塔基州的乔治城建立第一个丰田独资的北美汽车制造公司。从那时起，丰田就取得了一个又一个成功。新工厂，著名的肯塔基州丰田汽车制造公司，获得了一个又一个质量奖。同时，丰田的市场份额逐步稳定上升。公司推出的新产品在质量和销量方面都很快成为行业的引领者。
在20世纪90年代，丰田逐渐蚕食通用汽车的市场份额。世纪之交，每个人都看到了丰田的口号。不久之后，丰田取代通用汽车成为世界领先的汽车公司。这正是丰田《全球愿景2010》的内容，这是丰田的十年愿景，于2002年公布。
和所有的公司一样，设定公司目标和十年战略是公司高管与董事会的任务，但是丰田的团队是独一无二的──董事会由将近30位强有力的现任或前任公司高层管理人员组成。每一位丰田汽车公司（TMC）的执行副总裁都是董事会的董事和离任后仍然在董事会挂职的前任总裁。因此，公司的目标不是由现任总裁和一小撮顾问设定的。制定的目标是由现任的、前任的及未来的高层管理人员（他们是公司的终身员工）和经营全球日常业务的高层管理者达成的共识。
丰田2010年的高层目标包括在车辆和经营上更加环保，创新性地制造一批有新意且令人激动的新车，成为世界上最受尊敬的公司。当然这些目标相当含糊，但是被分解为一系列与赢利能力、质量和平均耗油量及市场份额相关的目标──特别是在这种情况下，15%的全球份额这一数字将使丰田超越通用汽车成为全球最大的汽车制造商。虽然在2002年，很少有人会质疑丰田实现目标的能力，但是这仍然是一个大胆的目标，它要求丰田的规模增加一倍。
从2002年到2007年，一切都显得是那么明显和理所当然。实际上，2003～2007年是丰田历史上赢利最多的5年。2008年年初，丰田满怀信心地朝着2010年的愿景迈进。例如，丰田以全尺寸卡车坦途、红杉和汉兰达侵入了原来由美国汽车生产商盘踞的根据地，RAV4越野车的推出也取得了巨大的成功，虽然这一成功被混合动力车普锐斯的疯狂热销所超越。
推出坦途后不久，丰田宣布将在得克萨斯州的圣安东尼奥建立一个大型的综合性公司，目的是与印第安纳州的TMMI联合生产坦途。此外，一些新厂已经投入生产或者计划建立在加拿大安大略省、密西西比州的蓝泉和墨西哥的德巴哈。当然，让丰田与众不同的是，当大部分制造业从美国和加拿大转移到低工资的发展中国家的时候，丰田却选择在这些国家投资建厂。
2008年，凯美瑞是美国最畅销的车型，在12年内11次获得销量冠军。雷克萨斯自世纪之交以来也已连续多年成为最畅销的豪华车。
危机到来之后，很多权威人士都认为丰田在此期间发展得太快才引起了质量问题，削弱了公司的文化，但是丰田在2009年危机来临之前并未出现质量下滑的迹象：丰田品牌因为在各个车型细分市场的卓越表现而获得了10个令人垂涎的J.D.Power质量奖，比其他任何汽车制造商都多。日本东富士的丰田装配厂因为生产最少缺陷和最少故障的汽车而荣膺了“铂金厂质量奖”，丰田车平均每100辆车中只有29个问题，而当时汽车行业的平均水平是每100辆车中有108个问题。《消费者报告》2009年汽车可靠性排名（当然这个排名考察的是前一年的车辆）显示，在最可靠的5种品牌中就有3种是丰田制造的（丰田、赛恩和雷克萨斯）。普锐斯是总体最满意的车型，雷克萨斯是总体最可靠的车型（20年累计8次），赛纳厢式休闲车是最优秀的非豪华车。
随后，当顶点看起来唾手可得，而且公司各个方面看起来比任何时候都要强大的时候，丰田突然遭遇了历史上最困难的时期。从2008年春季和夏季的石油价格飙升到美国的经济衰退，再后来对质量和安全性的指控导致了丰田百万车辆的召回。外部和自身的挑战接踵而至。
丰田怎样渡过这些难关，又怎样将其作为持续改善的机遇是后面3章要讲述的内容。丰田的经验对于任何在危机来临时想要做好充分准备的公司来说都是非常有借鉴意义的，因为它为甚至是最优秀的公司提供了如何做和做什么的新视角。
