爱华网自2000年以来，原来寥若晨星的高档白酒家族，迎来了越来越多的新成员，自从酒鬼酒拔地而起之后，使白酒行业内外的许多投资人认识到了一个新的事实：王候将相，宁有种乎？于是，我们就看到了水井坊、国窖1573、舍得以及一大批中高档白酒，笔者就曾参予过把一个企业的平均只有8元钱的出厂价提到了平均出厂价40元以上，也就是其平均市场价将在100元左右。 在向高档酒的进军中，一个明显的事实摆在人们的面前，虽然白酒是讲历史的，但高档酒的生产者并不是讲历史的，在中国五千年的文明中，哪一块土地没有故事可说呢？又有哪一块土地的故事不能和酒联系起来呢？王候将相确实不是靠血缘关系维系，但是作为一个王候将相，其就必须要有自己的威严和权威，否则，你最多也就是只草寇。 托尔斯泰曾经说过：幸福的家庭家家相似，而不幸的家庭各各不同。这句话对于高档白酒的成长来说也一样，成功的白酒家家相似——价盘稳定，销量上升，而不幸的白酒却各有各的不幸——有的是价盘不稳；有的是没有销量；更多的是销的多，促销多，赔的也多，一把促销拿掉，销量就立刻下降，整体一算，还是赔钱；还有的是开出来的市场只能做一年，到第二年时，市场不知道怎么稀里糊涂就跑掉了；某个特定的业务员在，市场就会好一些，业务员一换，市场也就跟着玩完……，等等，不一而足。 本文主要针对一个案例，讨论一下市场价盘下冲防治方法。为了不给当事人造成更多的麻烦，我们以下的叙述中，采用的都是化名。A省某市场的真实描述： 四年前，此市场销的最旺的是一种52度的高度酒，我们暂称其为C酒吧。设生产C酒的企业为B企业。C酒在市场运作上有如下特点： 1、 广告量很大，市区主要街道上的路牌、霓虹灯和高炮几乎都为这个品牌所拥有，而且随着节假日和社会公共活动日的到来，企业还会推出相当多的软文来造气氛； 2、 通路控制相对较松，企业只控制总经销，总经销控制二批和其它销售商，企业政策只执行到总经销，其余的关系由总经销摆平； 3、 产品质量市场反映一直不错，市场调查大部分消费者都说这种酒喝了口不干，不上头，口感也好；另外总体上反映包装也不错；比较有时代感，体现了企业不断向上的决心。
4、 销售形势一片大好，高到五星级酒店，普通到街边大排档，都有这个品牌的酒卖，而且卖的都是这种酒，且在各种不同类型的终端几乎都是销量排行榜上的冠军。
5、 在B企业同其它品牌的竞争中，消费者促销和赠饮是其抵御竞争的主要手段，从市场实战效果来看，效果还不错。
6、 由于市场销售形势很好，企业也就愿意下重金投入，明年企业准备在自己曾经的弱项上加大投入，据说B企业已经在今年的省电视台招标会上，拿下了近3000万元的广告时段。
面对如此的市场、面对如此的对手，D企业准备进入A市场，通过对于市场实地的考察和对于本企业现有资源与实力的研究，D企业认为比较难有把握在市场竞争中取胜。D企业进入A市场的讨论会结论证实了这一点：
首先，在财力上D企业不如今年风头正盛的B企业，因此，广告投入量上会不如B企业，另外，在市内的户外媒体目前基本上都在B企业手中，如果贸然去抢，必须导致户外价格上涨，这对于D企业来说，更加不利；另外由于多年对于A市场的忽略，企业对于当地的报纸关系也不是很熟悉，另外对于B企业一天一变的软文主题，D企业也觉得难于有针对性的反击；
其次，就通路管理来说，B企业的总经销在A市场上有一定的知名度和实力，在近一年的市场管理中，并没有发现总经销与分销商之间有多么突出的矛盾，只是随着市场销售形势的不断高涨，各分销商的利润率下来了，但大部分分销商的利润总额仍在增长或持平；
第三，就产品质量来说，D企业发现与B企业相比，产品质量并没有突出的优势，在产品的明测中，D企业的产品质量远低于B企业，而在盲测中，两种酒没有明显的差异，但消费者指出，B企业的酒口感稍好一些；
第四，由于B企业的产品在所有终端都表现出较强功的上升势头，因此，作为D企业来说，不能清晰判断哪一个环节是B企业的薄弱市场，好把这个薄弱环节，作为D企业的主攻市场；
第五，对于促销来说，由于不能估计大致的销量，而D企业的一贯政策是促销力度是同销量挂钩的，因此，促销力度也就不好确定，而促销力度不好确定，销量估计也就更难以估计了。
所有与会人员在一片盲然中结束了进入A市场的讨论会。
对于D企业来说，其一贯的做法都是玩经销商政策，但以前玩经销商政策时，市场上的优劣势没有象A市场这样明显，而且以前也都是通过总经销来管理分销商的，而对于A市场来说，再从哪里找一个能与B企业的经销商能抗衡的经销商呢？
在左右思考没有出路时，企业的当家人老郑只能决定摸着石头过河，在对于A市场又经过近两周的考察之后，老郑做出了如下决定：
“既然我们企业以前一直是靠经销商吃饭的，在我们遇到前所未有的困难时，我们不能将我们宝贵的经验抛在脑后，指望着天上掉馅饼，我们要坚定不移的继续坚持围绕经销商做文章这一传统，一个经销商不能抗衡，就弄两个经销商和他们抗衡，两个经销商还不行，就弄三个经销商和它抗衡，一直到能和B企业的经销商实力相当或再强一点时为止。这是一。
二是对于所有的经销商宣布，他们都是总经销商的候选人，到最后谁销的量大，谁就是总经销商，我们不要先定下来，历史证明，爹妈包办的婚姻幸福的不多，林副统帅作为伟大领袖接班人写进了党章都不行，可见指定某某做什么这套东西已经靠不住了。三是我们要像以前一样，不要给经销商算利润，我们只算我们自己赚了多少钱，不要管经销商赚了多少钱，如果有同志眼红经销商赚的钱，厂里可以给你一部分支持，你也去做经销商嘛，也就是对于价格管理上，我们只给到岸价，至于他们卖多少，那就看各经销商的本事了。
第四，确保各经销商仓库不断货，具体价格政策，我建议到岸价定在58元左右，经销商加上20元，这样零售价高的会在130元到140元，低的也会在90元钱左右，同我们企业在市场上的形象也比较吻合。”
老板的话当然是一诺千金，企业的销售人员紧锣密鼓的开始寻找经销商，由于经销商的进入门槛太低，反而导致了几个主要的大经销商的犹豫，后来为了平衡这种关系，企业提出首批进货量和全年销量综合决定总经销商的胜出。经过一系列艰苦细致的工作，在这个有着180万人口的城市，D企业首批共选择了6家作为总经销的候选人。
演出开始了：
市场启动是当年的8月份开始的，所有候选对象的到岸价都是58元，并建议市场零售价最好定到138元，第一周的市场调查表明，市场价格控制颇有成效，由于有6个经销商共同工作，市场铺货也还算理想，前二周铺货率达到40%，但二次进货量不明显，说明消费还没有形成。8月份是天气正热的时候，也不是白酒销售的旺季，出现销售不旺的情况也在情理之中，但通过这个月的工作，D企业发现了如下机会：B企业由于总经销比较强势，各分销商在对企业的关系中联系不紧，有些分销商总是在寻找更好的机会，一旦有机会，随时准备转移阵地，并且有更多的分销商有意接更多的酒进行销售；
9月份，各经销商都进入了更紧张的行动之中，以迎接销售旺季的到来，在这个月中，东区经销商的三板斧把市场给砸开了，这三板斧一是给每一个销售D企业白酒的店送了一件礼品，二是把广告从大街上移到了酒店内和排档桌上，三是销售中奖，虽然这些方法在今天看起来不足为道，但在三年前这种方法在市场上的作用还是不可小视的，这样东区的经销商经过这一番努力，获得了异军突起的效果，销量上升，同时二次进货也放大了；
10月份，东区经销商的方法分别被其它经销商所采用，整个市场呈现一片光明，所有的经销商都有相当不错的增长业绩。
在对10月份销售形势进行回顾时，郑老板意气风发的说：“当初我们要进入这一市场时，所有的人都告诉我这个市场不太好弄，首先是人家的广告声势大，咱们短时间内恐怕赶不上；其次是人家总经销政策好，市场好控制；三是人家产品质量好，咱们产品质量也赶不上人家；四是人家销售形势好，社会消费有跟风现象，咱们出去形不成消费气候，所以一开始会有相当难度；五是人家的促销力度大，不是咱们在短期内能跟得上的；总之一句话，我们企业是没有什么戏了。但是看看我们今天的销售形势，我想用毛主席老人家曾经说过的一句话来形容我们今天的销售形势：不是小好，不是中好，是大好啊！
“我们之所以取得今天的成功，一句话，坚持了我们多年以来的以经销商为主要销售力量的思路，过去，我们是管理一个总经销，然后通过总经销去领导多个分销商，但今天我们在这个市场不一样了，我们是通过多个总经销种子选拨赛来推动我们的销售，实践证明，经过改造的新的经销商管理方法是取得销售业绩的主要法宝，过去我们寻找一个总经销时，为了让总经销更努力的工作，企业往往要开出许多条件，而这次通过各经销商竞争，大家的条件很快就降下来了，我们的同志要进一步总结经验，一是把A市场进一步稳定并搞的更好，二是为企业总结经验，准备将今天行之有效的市场管理方法推广到全国其它市场上去。
“我相信，只要同志们坚定不移的在这条道路上走下去，我们的销售业绩还会进一步上升。”
事情正如郑老板的预料一样，11月份、12月份和元月份，D企业的销售都取得了令人刮目相看的业绩，在最后一个月，D企业的销售业绩竟然能够和B企业的销售业绩平起平坐了。
随着春节的过去和各经销商销售业绩的确认，根据节前企业对各经销商的承诺，企业必须在这六家经销商之中确认一家经销商做为新的总经销商，但由于郑老板认为经销商之间的竞争是导致D企业今年销售走高的主要原因，因此企业就想让经销商进行竞争下去，以放大企业的销售收益。这样企业就对这六家经销商说：原定是以一年为限的，因此，总经销商的最后确定日期定于今年的七月份完成。各经销商想想企业说的也有道理，再加上郑老板信誓但但的说，无论是对于最后取得总经销资格的经销商还是最终由于种种原因没能取得总经销资格的经销商，企业都绝不会忘记是他们在企业最困难的时候帮助了企业，因此，企业一定要让这些经销商赚到钱，于是也就没有对企业再做更多的争取，大家分头回去准备春节后的市场。
2月份，总体销售比较平衡，但在大势上同B企业的销售出现差距，年前的平起平坐现象被目前的第一、第二所替代，虽然这种差别还不是特别大，但相对于年前的一路高升的趋势毕竟是有所不同了，从现象上看，是东区和南区的销售出现了下滑，这种现象对于经销商的影响是什么还不清楚。
3月份，一般来说这个月应该是春节后的一个小高潮月，但这个月的销售却出现了较大的回升，尤其是上个月销售不算太好的东区和南区，异军突起，销售额出现了大幅攀升现象。不足的是，单瓶价格出现了不稳定现象，原来主流价格在138元左右，但进入3月份后，平均单价已经到了128元。
4月份，天气回暖，按照常规，这个月的销售应该在三月份的基础上小有波动，有一部分礼品酒会填充一部分销售额，但总体上由于消费趋缓，销售能够维持三月份的水平就已经很不错了。但D企业在A市场的销售额继续冲高，在这个月，销售额又同B企业持平了。
5月份，相对于4月份来说，白酒的销售会出现较大的下滑，春暖花开，白酒消费的氛围已经不再，白酒的销售下滑是非常正常的，但对于D企业来说，其销售额仅有小幅回落，这个月的销售额超过了B企业。
6、7两个月，白酒销售的绝对淡季，在这两个月里，D企业依然走了一定量的货。
8月份到了，按照企业原先的约定，要在六家经销商中选出一家作为总经销，其余将作为企业的分销商和企业共谋A市大计。按照各经销商实际工作效果和郑老板的要求，最后决定由东区和中区两家经销商作为总经销，希望两家采用相对分割的方法，共同把A市的销售做好。
选出来的两家经销商开始盘整市场，第一个不好的消息是D企业白酒菜单报价比去年低了近20元，而且库存量有着较大的过剩，终端目前普遍的态度是目前暂不进货，如果要进货，价钱也不能高于70元，因为目前库存货的进价就是70元，进一步的调查表明，终端进货价在68元、65元、62元的都有。怎么办？
进入9月份，两家中的一家经销商经过测算，知道短期内要想对市场有较大调整的可能性微乎其微，与其出力去调整市场，不如先赚点钱再说，于是就开始顺水推舟，自己也开始悄悄的以70元开始出货，天下没有不透风的墙，很快，另一家也开始以70元出货，紧接着出货价格就一路狂奔，一直跟到60元停住了，货卖空了，但谁也不去进货。这时零售市场的价格已经进一步开始下跌，有的中高档酒店里已经卖到了98元，而在商店里只卖到80元左右。
10月份，白酒的销售旺季，但是企业左等右等却不见经销商进货，企业只好派自己的业务员去催经销商进货，但是经销商却说什么也不进货，经销商给业务员算了一笔帐，算帐的结果是每卖一瓶酒经销商还要亏几毛钱，于是，经销商开始问业务员说：“你说这生意怎么做？”
销售旺季，企业的货却不动，这对企业来说是致命的，这样，在谈判的天平上经销商一下子就站在了非常有利的位置。为了稳住销售，企业开始调整政策，将原来的到岸价58元调整为53元，同时参考去年的销售数据和上个月的销售走势，另外设置了每瓶2元钱的额外奖励，如果10月份销售量超过1600箱，每一瓶另加2元，但如果完不成1600箱，则2元钱就取消。
政策向经销商一宣布，两家经销商连夜就开始进货，东区经销商一开始出货价就是58元，中区经销商一看立刻调整到57元，不到一天的功夫，东区就开始降到56元，中区一看索性降到底：53元，要说这时候还是资本有力量，东区作为一个有实力的经销商一看中区经销商出货的的架势，知道已经到了紧要关头，出货价调整到52元，东区率先降价而且每一次降价跟进又特别快，东区的销售量就比中区好很多，中区不能保证自己确能拿到额外奖励的2元钱，犹豫中，货就走不动了，10月份也就过去了。这时，市场上的零售价在酒楼里有的已经跑到了88元，在商店里走到了68元。
进入11月份，不论是东区的经销商还是中区的经销商又不进货了，业务员又去催进货，经销商就又给业务员算帐，算帐的结果是亏的更历害了，生意没法做了，企业一看没有办法，旺季市场，救市就是救人呢！继续调整政策，到岸价调整为50元，2元钱的奖励政策继续保留，结果没有一个经销商愿意进货，后来调整到48元，2元钱的奖励继续保留，这样勉强算是让两个经销商进了货，结果，东区的经销商把货进来以后，停也没停，就把货趸到了批发市场，出货价：46.5元，不到一个星期，东区经销商就把自己的货卖完了，而中区经销商的货硬是楞生生给赌在家里没出了门。
中区经销商一看，这么个做法是赚不到钱了，就提出退出不干了，企业分析了前期的市场运作情况，看到一个市场两个经销商比着降价，对于市场管理来说也不是个办法，就同意了中区经销商的提议，至于遗留的货就不要退了，价格按新政策执行。
这时候，企业和东区经销商商讨的新政策是到岸价42元，2元钱奖励另算。企业的算盘是就一家经销商了，你总不会自己跟自己较劲降价吧，所以价差降幅比上次就更大了一些，多了1元钱。
东区经销商成为总经销后，意气风发，准备大干一场，参考去年的数字和上个月的销量，进货量进一步放大了一些，同时自己又准备一些礼品，准备把2元钱的奖励拿来搞促销。
正当东区经销商准备大干一场的时候，也是中区经销商急于清库存的时候，由于拿到了新的政策，再加上中区经销商无心恋战，中区经销商的出货价开到了42元。
正在准备大干的东区经销商一看，由于2元钱的奖励已经买成了各种礼品和促销用具，如果自己再以42的价格出手，岂不是赔本赚吆喝？于是，就到企业去要政策，否则就不干了，价格的频繁调整，使得企业不胜其繁，每一次开会几乎都是为了价格的事而讨论半天，考虑到本产品的利润空间还有，最后企业决定的结果是：我们看住我们的最后底线，价格应该随市场变动，企业就是应该根据市场的变化而变化，我们保证经销商10%到15%的盈利，但每一次价格变动时应该向业务员备案并让企业知道。
有了这一新的政策，东区经销商拿到了尚方宝剑还有什么做不成的吗？东区经销商出货价格调整为40元，麻烦在这时表现的如此集中，由于看到D企业的酒价格一路走低，许多原先以50多元进货的店原还指望着酒的价格会涨回去，现在看来是非常困难了，大家都抱着少赔一点的想法，开始向市场上抛库存了，这样，东区经销商的每一个新价格，不知道怎么会有那么多莫名其妙的人跟进，于是，一场价格赛跑就开始了，到元月上旬的时候，出货价已经跌到了18元，有的店里零售价卖到了25元，整个市区主流终端已经看不到D企业的货了，销量还有一些，但是全部出了市区，去了郊县和城乡结合部。
B企业看到这一形势，设计了一个从外包装看来非常有价值感但实际出货只有12元 的一档新产品，上市不到两个星期，D企业的产品就一瓶也走不动了。
D企业落入这种境地很让人感叹，但却验证了我们前面说的话：“王候将相确实不是靠血缘关系维系，但是作为一个王候将相，其就必须要有自己的威严和权威，否则，你最多也就是只草寇。”
从进入市场到最后从市场上被清退出来，两年的时间，两年时间有很多的事可以做，也有很多错误可以去改正，但D企业都没有，销售业绩成为企业唯一要重视并加以管理的东西。
就这一案例来说，首先的问题是销售模式不明确，这也是从过去以来一直到今天为止许多企业的通病，在本案中，郑老板应该是一个非常聪明的老板，强调企业的发展要同企业的传统优势结合起来，他鲜明的指出了销售管理的方向：经销商管理是重点，而不是所有销售环节都是重点，要利用自己的经销商管理的长项，但这些长项是什么？是不是跟经销商谈完政策就完事了？主要是以下问题要明晰：
1、 经销商管理的具体内容是什么？
2、 让经销商围绕什么东西展开竞争？
3、 如何通过控制竞争的主旋律来控制竞争的走向？
4、 如何让竞争呈良性发展？
5、 如何在内部形成既团结、又竞争，而对外一致打击的局面？
上述问题不是通过亲情、权威和单次利益来实现的，而是通过经销商自己的利益循环链来完成的，也就是说通过一种销售模式的设计来完成的，而D企业正是由于对于这些问题没有清楚的回答，最终导致了企业对于销售管理的失控。
任何一种销售模式都只有一个运行核心，这样会降低企业管理的难度，通过销售模式的设计，销售管理就成为一种有体系的立体的管理，说它是有体系的是每一种销售模式总是围绕着一个核心而展开的，万源归综，这样在管理中就不会出眉毛胡子一把抓的现象，说它是立体的是只要把核心管理好了，其它问题再大也不会大到那里去。
本案中企业对经销商最后的管理就是一个经销商盈利率的管理，这是企业能管理得了的？这同经销商管理差了十万八千里，作为一种销售模式，其管理的是管理重点或管理对象的行为及其规范，而不是其结果，作为一个结果，就其本质意义上是不能管理的。
本案中的第二个问题是弹性价格，顺价销售，这种管理方法加剧了经销商管理这种销售模式的破坏，使得经销商管理不再起作用。
相信读者读到此时，认为的问题还很多，如一个总经销和多个分销商、价盘稳定中对于率先乱价的处罚、企业促销问题、春节后东区销售逆势上扬问题、为什么一开始各经销商能协手同心打天下，而后来就开始互相内部开始斗争了等等，如果继续列举下去，还会列出不少于十个问题，所有这些思考都是对的，但他们只是在销售模式不明确的情况下的现象陈述，只有销售模式明确后，这些问题都不是问题。正如初冬很多人感冒一样，又流鼻涕、嗓子又疼、眼睛还流泪，这些都是问题，你是治哪一样？但它们都不是问题，试一下黄连上清片，然后看看效果怎么样。用中医的说法是先清火，再去寒。核心是先清火，正象销售模式的确立一样，如果没有一个明确的销售模式，所有的现象都会是问题。
所以，本案的核心问题是销售模式确立以后没有具体的管理方法，而弹性价格、顺价销售加剧了销售模式不明晰所带来的问题。
本案例的后续是笔者去帮助企业整顿的市场，利用KM销售模式管理体系重新梳理了市场，第三年也就是去年，企业的市场已经开始好转，今年看来是在这一市场上已经站稳了脚跟，今年的销量能和大前年大致持平。
