爱华网全球畅销书《执行力》的作者保罗·托马斯在他的力作《成长力》中提出成长的诸多要素，从企业的发展成因，管理到执行等各各方面进行解析，企业的成长并非一日之功，这其中有着一个长期潜移默化的过程。长大谁都需求，但是如何做才算是在长大呢？从我国的现实看，我国的中小型企业数量多但质量普遍不高，大多处于发展的初级阶段，虽说企业的利润每年都在改变，但是利润的增加是否就是衡量成长的标准？成长的特征又是什么呢？
我们不妨自测一下，我们的成长是否健康，或者是说我们是否学会了成长，成长型的企业会有哪些特征？
特征一；架构型团队
团队是企业成长的重要标志，这个团队并不是指企业所拥有的员工数量，家大业大并不能表示企业的成长速度快。这个团队指的是架构型团队，成长型的公司有着一个稳定的决策团队，层级管理，目标清晰，纪律严明，员工用命。决策团队和实施团队清楚自己的使命，合理团队架构能确保授权的最大化，执行的有效性。决aihuau.com策者、管理者和操作者在团队中的位子都很重要，出事有人负责，做事有人督导，团队成员会有流失，但推动公司发展的使命一直不会变。企业的成长首先应是团队的成长，成长中的团队在于团队中的每个人都能明白公司使命，自己的执行意义。一个成长的团队能做事，能主动做事，能主动做正确的事，能主动做正确的大事。
架构的合理和稳定是成长的“关键营养素”，没有营养素的滋养，企业是不可能成长得持久，成长是处于动态的发展状态，在这个状态下，企业时刻都在改变。
活着并不意味着成长，举两个例子：查钢曾服务过一家家疗器械公司，公司成立七年多，至今仍是总经理亲力亲为，每天与药店的促销员开会和培训，办公室主任兼送货结款，仓库保管就是一个退休的老人，事情就是这么简单，这家公司现在的资产也有50多万，每年也活着，但这样的架构能称之为团队吗？这样的团队是否是成长型的团队？另外有一家杂志社，上下有50多号人，各各部门设置都有上十个，经营部，市场部，读者服务部… … 还设有一些非常任机构。每次开主管以上的会，人数众多，但每个部门效益值不过几千元，有的部门只是一两个，公司开会就是宣布会，领导拿着做好的会议草稿逐一宣布，各人记录不停，再去分派工作，表面上是形成两个团队，管理团队（参与会议的）和执行团队（不参加开会的），但是，这只是一个不断放大的传声筒，大家都在做事。这样的企业在市场上比比皆是。
特征二：产品组合
企业的成长看产品，产品也是有成长标志的。有的企业拥有很多产品，还把产品发展成系列，借此完善市场链。那么，如何判断产品的成长呢？第一就是产品功能是否在不断更新，公司的核心产品是否稳定（开发和市场推广方面），主产品要不断的升级和换代。其次就是产品的规模化，是做大还是做强，是走量还是保持市场的绝对威慑力。不少公司是任选其一，其实这两者都很重要。再其次罗·托马斯在《成长力》中提出：要将创新化为经营收入的动力！研发的速度快并不能表示公司的实力，专利权只是代表着公司的竞争实力，公司的成长力是表现在产品及时的转化成为丰厚利润。
产品好也不能说明公司在成长。举一个例子，北京有一个家用治疗仪公司，集研发生产销售于一体，治疗仪还远销国外，公司每年有近亿元的销售额，这样的企业是在成长吗？治疗仪产品行销十几年还是老样子，老总是发明人也是总经理，现已年过七旬，总经理助理一年换两个，就是老板的女儿也没办法，公司所有签字都要找老板，人事部的工作就是招聘，因为员工走得比招的快，甚至连人事部的员工也在更换，市场萎缩，好在中国市场太大了，中心城区买不好，就向偏远地区销售。老总还说：09年的主要工作是打假。幸好产品不错，即使每年利润额在下降，还可以持续好几年。
特征三：合作伙伴
亚洲培训激励大师陈安之说过：在马背上才能成功！这个马背指的就是市场环境，准确的说就是合作伙伴！企业只有经常处于不同的市场环境之中，与不同的成功企业合作，企业才能保持持续发展，安于现状，不可能成长。一个具有成长型企业不会每年都与100万元以下的公司合作，一个想长大的企业不可能天天在分类信息上做广告，而只相信口碑宣传的力量，一个走向全国的企业也不会只想在区域市场占有优势，偏居一隅自安。企业与同等实力的企业竞争，即使胜出也只是暂时领先，成长的公司会善于吸取广泛的社会资源、人脉资源、业内资源，竞争力随着企业的成长在改变。
“亮剑精神”是成长型企业的共性，只有以小搏大，以弱胜强，不断与重量级对手的较量，才能获得成长的源动力！
成长的过程中是有风险的，这个风险企业必须要学会承受，主动去承受成长的压力，企业才具有抗打击能力，在三星级酒店开招商会，要想着要在四星级酒店召开，五星级酒店召开。企业只有多接触不同层次的客户，适应不同的市场环境，这样，才有可能向成功者学习，年效益几百万的企业要接近一千万的企业，千万的企业要接近亿元的企业，与成功企业做生意，不仅仅是在卖产品，更多的是在学习，成就了别人同时也成长了自己。
