爱华网杰弗瑞8226;莱克教授是我非常尊敬的一位研究社会科学的专家。他有着一贯犀利的眼光，严格地遵守科学逻辑，研究和分析丰田汽车公司的历史与文化，著有一系列介绍丰田系统、文化，尤其是关注人才培养的书籍。本书是他钻研丰田公司在过去十年里，从大起到大落的过程中所采取的种种战略与行动的一本新书。
本书描述了丰田在陷入困境时，如何秉承企业的价值观与企业文化，借助员工与供应商的支持，同心协力，从坑底爬出来，再创新高。本书的重点不在于丰田所遭遇的许多事件的细节，或是多变的经济大环境，而是该公司如何坚持“尊重”与“持续改善”的企业文化模式，处变不惊，时时反省，从事改善。这正是精益思想的核心价值。
当全球其他的企业面临经济危机，大量裁员、关厂、削减研发经费的时候，丰田采取了不同的方式。他们继续研发节能省油、价廉性优、高质量的汽车，以满足广大驾车族的需求。经济危机时期，丰田的领导者把员工视为公司的重要资产，坚决不裁员，咬紧牙关，与员工共度时艰；把供应商看做价值链的一环，给予必要的支持，互助互荣。这些“尊重”的措施使丰田成为一家深受用户爱戴、员工以及供应链向心力强的全球汽车制造商。在困难时刻，客户信心坚定；员工更积极主动，时刻以为公司创造最大的效益为使命；供应商全面配合，向丰田提供最先进的技术、高性价比的产品作为回报。这个多方共赢的局面，不正是我们推崇的和谐社会的一种写照吗？
莱克教授推崇丰田的文化理念，因此身体力行。他与另一位作者蒂莫西8226;奥格登亲自到现场去观察，访问当事人，取得第一手的资料，根据数据与事实，分析推理，总结出丰田公司面对劣势时的应对模式。然后，再把这个模式与企业的文化串联起来，印证企业价值观与文化的重要性。莱克教授观察入微，在分析丰田的管理组织时，特别提出该公司董事会的成员组成与其他企业不同。因为对丰田组织不了解，难怪有些媒体或专业分析员在分析评论丰田事件时，捕风捉影，以错误的猜测误导大众。莱克教授做学问的严谨态度值得我们学习。
我读完此书，又增长了许多知识。因此特别向我国对管理与精益改善有兴趣的朋友们推荐这本值得个人、企业，乃至政府领导仔细研读的一本好书。前车殷鉴，我们应该居安思危，做好准备，以应不测。
赵克强 博士
精益企业中国总裁
序
2009～2010年，丰田汽车暴冲（即意外突然加速）危机发生之后，多家媒体在很大程度上夸大了丰田的这次失败。最初对丰田如何应付大量的消费者以及丰田汽车安全性的质疑很快演变为对丰田文化中存在一系列严重缺陷的指责。这次危机的确在召回成本、销售额下滑和声誉方面让丰田付出了巨大的代价。一直以来，丰田这个品牌就是可靠、关注顾客和环保以及世界级品质的同义词，然而，一夜之间，这个品牌就被众多的分析师和媒体用各种负面的分析与报道重新进行了刻画。然而，一年以后，丰田不仅仅转危为安，而且还以这次危机为契机进一步加强了其优势。最后，事实证明，正是因为对危机管理不利而饱受诟病的丰田文化最终结束了危机，并扭转了局面。
危机管理的文献通常集中在紧急损害控制、公关战略以及巧妙的应急计划上。在危机时刻，领导可能会由于其“大胆的行动”而受到英雄般的欢呼，或者也可能在公众意见的法庭上被审判，比如墨西哥湾漏油事件中BP公司的CEO托尼8226;海伍德。
数不清的分析家和专家指责丰田的领导者对危机反应迟钝且不力，否认甚至试图掩盖事实，置利润于安全性之前，但是最终的测验并不是在事情发生以后的几天和几周内丰田高层领导所说的与所做的，而是在随后的几周和几个月内丰田文化是如何应对的。丰田应对的决定性时刻并不在于日本总部或者美国公司高层领导所作出的具体的声明，而在于丰田员工如何积聚力量找到提高的方法，在于数以百计的客户服务代表每天如何应对上万通表达顾客担心和忧虑的电话，在于经销商如何不遗余力地工作以重塑顾客对丰田的信任。
不将客户服务外包给低工资的电话中心这样一个决定，后来被证明在丰田应对危机的过程中起到了决定性的作用，因为这种做法使得丰田最重要的资源──丰田文化在最被需要的时候承担了责任。丰田的反省（hansei）哲学──一个人应该为其过错承担责任、从中汲取教训、避免责怪其他人或者事，以及丰田根深蒂固的“顾客至上”价值观都被证明比金钱可以购买到的任何沟通战略更有价值。
本书的两位作者通过对此次召回危机的细致描述得到了一个对于全世界所有行业来说都适用的启示，即“化危机为机遇”的思维是和企业文化相关的，与公关战略，或者领导者魅力，或者远见或者任何个人的具体行动都无关，同时也与政策、程序或者风险管理过程无关。那些在危机以前就开始的、组成一家公司的个人以及团队业已被程序化的行动才是“化危机为机遇”的关键。
当所有的事情都已经被说过和做过，作为一个商业领袖，你实际上真正拥有的就是你的组织文化。如果你所掌握的技术不能在公开市场上被别人获得，也可能被别人通过反向工程掌握。别人也可以通过你融资的渠道得到资本，别人可以建立或者购买工厂，分销合同也可能在你眼皮底下被别人签走或者抢走，但是别人不能完全复制（甚至你自己也无法完全复制，如果你从头开始做一遍的话）的正是你的文化：一个拥有共同的信念、规范和价值观的复杂的系统；互动的模式以及向员工传达一种预期，使员工在做事之前清楚地意识到行为的结果；那些形成对话和表述的共同词语及其含义；那些创业期间的故事；那些隐蔽的协调和合作机制──这些很难被确定下来，但却是一个组织的根本。
按照管理学者常用的术语，文化是一种无形资产、一种关键性的战略资源，是可持续竞争优势的源泉。由于文化是路径依赖的，所以每个组织的文化都是独一无二的。文化在生产率、客户服务以及创新方面都创造价值；文化几乎不可能被摧毁或者复制；文化对别人来说几乎是不可获取的。然而，正是这些让文化变得非常珍贵的原因也同时使得文化管理起来非常复杂。文化不能通过从上而下的意志或者命令来建立。一个公司的文化诞生于组织内部和外部互动的历史，开始可能是创立者投射到其创立的组织的一系列价值观，然后逐渐在随后的各级领导的行动和选择中成形。文化是随着时间的推移逐渐形成的，而不是凭空产生的。
文化在危机时期受到考验：当出现相互冲突的需要优先解决的事情时；当意想不到的情况威胁到整个组织的生存时；当呈现出多条行动的路径以及矛盾的观点时。在这些时刻，文化帮助厘清新的实际情况、构架决策以及定义需要优先着手的事情。但是在压力下，文化可能崩溃或者被抛弃，除非领导者决意即使是在危机中也要加强文化。只有强有力的领导者，才能建立和维持强有力的文化。
过去的十年见证了一系列的商业失败：从安然到世通公司，到AIG、华盛顿互惠银行或者雷曼兄弟，雇员、股东和纳税人付出了数万亿美元的代价。结果，数百万个工作岗位消失了，国民经济萎缩，公共赤字像气球一样膨胀。对这些商业失败，有各种各样解释，但是每个组织下面都有一个一致的因素：由领导人塑造的文化。这些领导在为股东创造价值的伪装下，或将利润最大化的目标置于其他目标之前，或将商业活动推向道德所能接受和法律所能允许的边缘。
同时，类似的指责也对准了陷入召回危机旋涡的丰田。在阅读完本书之后，你会发现事实非常清楚，对丰田这样的指责是完全没有根据的。在面对经济危机和召回危机的双重挑战时，丰田的领导者没有推卸责任或者指责别人。在一个强健的持续改善和顾客至上的文化中，他们带领整个组织进行了再投资。丰田的领导者确保公司投资于消费者，着眼于长期而不是眼下的财务报告。
为了创造一种诚实、正直和创造实际价值的管理文化，5年前雷鸟商学院（Thunderbird）就通过建立2400年前医生们的古希波克拉底誓言（由希腊名医希波克拉底记录、流传至今的确定医生对病人、对社会的责任及医生行为规范的誓言。──译者注）的管理版本，开启了这个漫长而艰苦的过程。雷鸟荣誉誓言现在已经成为我们学术文化中不可分割的一部分，它贯穿于从录取过程到课程设置再到最引人注目的毕业典礼之中。
这个明确、公开的誓言使雷鸟文化做出了好的改变：它重新构造了课堂内外的交谈，同时帮助提醒教师、员工、学生以及校友们为了能创造全世界可持续的繁荣，管理需要在社会中承担巨大的责任。
在过去的几年中，这个运动开始蔓延。2009年，一群哈佛商学院的学生发起了MBA誓言活动，后来世界各地的学生团体也陆续加入进来。世界经济论坛的全球青年领袖也发起了全球商业誓言活动，旨在鼓励CEO们对职业道德进行公开承诺。一个由教师、商业领袖、学生和国际组织组成的联盟创立了誓言项目基金，旨在促进全球经理人价值观塑造运动。誓言发展的历史显示出改变文化是多么困难，同时也表明文化的改变对行为的重新规范有着巨大的影响力。然而，丰田对召回危机的应对，公司化危机为提高能力的机会是另外一回事。
有效的领导并不是由危机时刻英雄般的行为或者明智的决定所定义的，而取决于为不断培养和加强有效的、适应性强的以及有原则的文化所付出的不懈努力。只有那些自身原则性很强的领导者才能做出这样的努力。正如本书的作者莱克和奥格登指出的，这些努力是早在危机以前就开始了的。危机时刻领导者并不需要亲力亲为地去解决一个个问题，而是要作为公司文化和价值观的一个楷模，传递这样一种信息，即即使面对挑战，这些价值观也最为重要。
我鼓励你们从丰田的故事中汲取灵感，然后回过头来好好审视一下你自己组织的文化和价值观。如果你不能确信你和你的公司是否能化危机为机遇，那么你就必须诚实面对问题，承担责任，不论情况怎样都要着手改善，然后把改变文化作为你的目标。不论这种改变是通过公开承诺遵守全球商业誓言或者是通过采取严格的奖惩制度或者其他的举措，我鼓励你今天就开始。你永远不会知道危机什么时候到来，危机到来再开始改变就会为时已晚。
安吉尔8226;卡布雷拉
雷鸟商学院院长
