爱华网经销商不会用人——至少厂家普遍这么看。在厂家看来，经销商既用人唯亲，又是家族式企业，没有管理和培养体系，放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳，推力较弱，正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来，市场的持续增长如何保证？经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善？！
改变，还是不改变？
在厂家的指挥棒、外来专家的说教之下，中小经销商陷入了一轮又一轮的焦虑。然而，当他们走向“正规化改造”的时候，他们惨烈而痛苦的命运也就伴随而来，直至得出这样的结论：不改变是等死，或许你还有机会；改变是找死，死了全玩完。
人才的反利用
案例：老江湖被釜底抽薪
张老板在日化行业里算是老前辈。他做得久，名声在外，但是声誉归声誉，随着市场的发展，一些后起之秀跳跃式发展，有的全面超过了他。
看看那些后辈，年轻，冲劲大，有文化，会管理，做得风声水起。而老张已经年过50，学得快忘得快，学样也不像样，强制性改变还带来更多问题。
张老板不服输，不愿意眼睁睁地沦为二流角色，心里的压力非常大。引进新人，早已成为他头等大事。
某公司的业务经理刘经理进入了老张的视线。刘经理刚成家生子，有文化、有思路，刚买了房子、车子，要供房养车，经济压力大，却更有稳定性。他在这家化妆品集团公司做了5年区域经理，业绩相当突出，客户关系也很牢靠。这样的人才，简直是可遇不可求！
他们经常往来，老张曾经半开玩笑地抛出橄榄枝，对刘经理说：你的工资这么低，干脆到我这里干吧，我给你股份，让你收入翻几番！
刘经理只是听听，从来没有表过态。老张也就死了这条心。是啊，刘经理在企业里前途无量，自己给的钱再多，也是一个经销商，小池难养大鱼。
然而，一个多月后，刘经理突然打来电话，说经过深思熟虑，决定从企业辞职，跟随张老板。老张大喜过望，待遇优厚，又给了20%的股份。但刘经理以手头紧为由，将购买20%的股份的事暂时搁置，改为在年底达到目标任务后作为奖励来兑现。
刘经理来了以后，导入了很多新的管理思路，管理手法更加系统。当然，为了自己的管理思路执行到位，他同时还召集了一些好友旧部，给老团队“局部换血”，目的是“新人新办法，先做出点成绩，让老团队服气，跟着跑起来”；他还引进了一些新品牌，把销量快速做了上来。
然而，过了春节，到任不足一年时间，刘经理提出辞职，理由是“有个集团三顾茅庐请他去做销售总监，自己总是要考虑自己的长远”等等，张老板无力挽留。
事后，刘经理带来的队伍，以及他培养起来的新员工，悉数离职。
时间不长，张老板在市场上发现了刘经理的那帮人马。刘经理新组建的商贸公司，依靠拥有成熟的团队、扎实的客户关系，在一个高起点上启航了。一些企业品牌主动舍弃了老张，选择了现在的刘老板。
堡垒就这样从内部攻破，张老板的市场颓势明显，而且从此一蹶不振。
败局点评：
很多经销商老板和张老板一样，在人难招、才难用的问题上，总有一声叹息。尤其是公司经过三两年小步徘徊、越管越乱的经销商，总有引进高素质人才、物色个能力强的操盘手，自己专心做董事长、开始潇洒生活的梦想。
然而，这种放权的背后，往往带来极大隐患。
1、培养一个最为强劲的对手。
当你的公司还是三流的时候，不要期望用一流的人才。而且，你引入人才的能力越强，他们造成的破坏力越大。这些能人的目标远大，在经销商手下打工绝非是他们的最终目的。当有些老板为找到了一个“能力非常强”的员工而庆幸时，其实恰恰需要提高警惕。
堡垒都是从内部被攻破的，这些能力超强的人才，一旦与老东家反目，收拾老东家的手段有很多很多，什么举报漏税、挖墙脚抢品牌、散布谣言、卷款逃逸等。很多经销商不是被竞争对手打倒，而是被自己人给消灭掉。
2、鹊巢鸠据：谁是老板？
我的一个经销商朋友，手下有个促销员能力很强，于是他就重点培养，放开手脚让其发展。这个促销员也很争气，把这个生意打点得很好，所代理品牌也都喜欢和这个促销员打交道，她自己又培养一批人，结果是内外一把抓，形成了尾大不掉的形势。这个老板看到自己在公司说的话没有人听了，从此寝食难安。他清楚：自己除了有钱，没有了别的优势，为了留住这个大将，给股份、给分成，甚至还要不断加码……自己更像个打工的，他内心酸楚不断。
可见，当老板喜出望外地引入“高人”的时候，需要提前考虑清楚两个问题：一，你引入“将”来“将兵”，你能否“将将”；二，你靠什么留人。
“正规化”的强拆
案例：他被治病除“根”
王老板一心要对自己的团队大刀阔斧地改革，“不能再让这块生铁就这么锈下去了！”
这批人都是原来跟着他闯天下的，七大姑八大姨加上亲朋好友，有些是开车的司机，有的搬运工转成了业务员，还有的是小本生意亏了本、投奔而来的好朋友。大家亲如一家、团队十分稳定。
这样团队的最大特点是：员工的工作纪律性差，工作随意性强；员工能吃苦、很听话，但文化程度普遍不高，只能埋头干活，不能抬头看路。
多年来，一直是自己推赶着这个团队在往前走，王老板多么渴望有一两个人能陪着自己“走夜路”！
为此，今年他陆续招募十几个年轻业务员，有的是大学生，有的是从上游厂家挖来的业务新手。这些新人很快进入状态，业绩快速增长。
王老板从此坚定了改造业务团队的决心。随后还聘请了一个副总经理，为公司导入正规化管理。所有的待遇按照考核工资加提成，而且拉开工资差距，上不封顶，下不保底。
在冷冰冰的制度前面，没有人情可讲。对于一些业绩差的业务人员，逐步逼着离开；对一些不服气、有抱怨的老人，调岗调位。
这次整顿下来，老员工掀起了离职高潮。新来的经理要王老板咬着牙，不要服软，这是改革的阵痛期：“你没看到新员工的活力十足，留下来的老员工也都很有激情吗？”
然而好景不长，新员工看到公司如此混乱，也很快无法稳定。一个新员工要回家考公务员，其他新员工挡也挡不住，比老员工走得还快。
为了留人，王老板已经尽力了。从提高待遇，到股份激励，王老板能想的都想了、能做的都做了。可如今，老的赶走了，新的留不住，聘请的经理号称“公司基因有问题”也一走了之，王老板陷入了尴尬。
败局点评：
1、鲶鱼效应胜过任何先进的管理手段。
对中小经销商来说，有些人总是留不住的。
大学生刚刚走出校门，没有工作经验，到大型企业求职有难度，于是屈就到经销商那里充当跳板，一旦有合适的机会还是要离开。对他们来说，工资待遇很难买来脚踏实地。
认清这一点，我们可以提前为他们找好定位：大学生确实很难留，但不能因噎废食而忽视其作用和价值，适当引进一些有冲劲、有理想的人员，可以为团队带来鲶鱼效应，让大家产生竞争氛围。
对经销商而言，这种竞争氛围，足以强得过任何先进的奖惩激励、绩效考核等管理手段！比如：
◆在内部交流会上，“徒弟”反过来给“师傅”讲方法、解决疑难问题；
◆在月度聚会中，“毛孩子”的销量和奖金超过了“老资格”、“老江湖”，主动要请客吃饭；
◆在月度或季度总结会上，“新手”每每成为先进而被当作公司的标杆和榜样，曾经帮助过他的老人（师傅或部门经理）也都会一起被表扬一番，而面对“新冠军”表示出的谦虚，以及成绩单在高低红白式的对比之下，“老人”心里是多么的不是滋味……
一个会管理、精明能干的老板，不在于作风如何雷厉风行、手段如何先进，而在于能否在内部形成比赛的氛围，让先进激励后进、让新手推赶老人，这种氛围比任何管理手段都更加潜移默化、润物无声、水到渠成。因为他们比谁都清楚：在日常经营中，群众的智慧超过老板的智慧，老板的智慧只需要用在如何发挥群众智慧上，能做到这一点就成功了！
2、对中小经销商来说：忠诚的员工永远是宝贝，不是包袱！
纵然老员工有很多缺点，比如文化程度低、学习速度慢等问题，可是他们最大的优势就是忠诚，对公司和老板忠诚，习惯了公司文化和工作内容，能够忍受低工资，没有跳槽的危险，从某种意义上就维持了团队稳定。
对中小经销商来说，团队建设需要有一批老员工组成的地基（他们在用实际行动传导着吃苦耐劳、忠诚负责的基础文化），有了这个基础，才能高屋建瓴；而没有了这个基础，新建的团队就是无本之木。
3、对于“士兵”来说，高学历不代表高战斗力。对中小经销商来说，没有足够强的业务能力，再强大的管理能力都是空中楼阁。
4、大公司之所以能让规范化、制度化的管理手段发挥实效，借助的是事业留人、职务留人、待遇留人、平台留人。在你没有能力在这些方面留人的情况下，还是想办法用感情留人吧。其实，大多数经销商的团队忠诚，根基正是来自于老板的感情留人。舍弃这一点，老板没了绝招，你就可能玩不转。
民主害了谁？
案例：在“民主”中无主
合肥市的王老板一直自认为“管理上有一套”，理由是用人很民主。在公司一些重要决策的时候，尤其是关系到整个公司发展方向、需要提前调动内部信心的事情，他总会召开营销人员工作会议来讨论一下。
一年前，王老板面前有个新机会：著名品牌丽达化妆品要调整合肥市的经销商，该品牌上有广告轰炸，下有大规模的人员推动，但由于合肥的表现一直疲软，于是该品牌要痛下决心更换代理商。王老板名声在外，丽达的销售经理第一个来找他。
王老板感觉到这是个好机会，于是紧急召开全体会议。在会上，大家一致赞同丽达品牌有发展空间，同时也提出了以下问题：
首先，丽达品牌为什么在合肥市场做不开？因为合肥市场难做，市场壁垒很高，所以要加大投入。而丽达品牌的渠道利润较低，最后只会给企业打工、赚个辛苦钱。
其次，丽达品牌需要重进大卖场，但进场费过高，如果厂家没有倾斜支持，根本做不了！
再次，市场初期丽达要加大市场物料的投入，比如专柜建设费用、陈列费用等。
……
可见，这个新业务必须慎重，王老板对大家提出了如此全面的问题十分满意。于是在和丽达公司的经理谈判时，紧紧围绕着市场投入、折扣、政策支持、铺底等方面展开了“凶狠切磋”。丽达的业务经理直冒汗，抛出“回去就申请”的许诺之后，匆忙逃离，再无音信。
随之，丽达陆续进驻合肥，而其新代理正是王老板的竞争对手。同行是冤家，而这个冤家通过与丽达品牌合作，一年内就甩出了老王一大截。
败局点评：
该案例代表了经销商的普遍现状：人员素质大多不高，多数只是挣份工资打份工，缺乏事业心，通常是利益至上、害怕担责、事不关己高高挂起。
做生意有收益，但总是要冒险。这个险只有老板来承担。在做或不做的选择上，最终的决定权永远只能在老板手里，因为，是苦是甜只有老板自己品尝，别人无法替代。
需要征求内部意见，只需小范围沟通就足够了。
需要支持者提振士气，只需要私下展开多轮沟通，提前做通主将们的工作。
需要统一意见，只需要老板先行表态、再展开引导，直接避免会议上的顾虑、无助、畏难、盲从的传染。
过分民主，将议而不决，结果是老板瞻前顾后，员工更加无所适从，群龙无首。
家族化：打虎亲兄弟，何错之有？
案例：在“去家族化”中脱了皮
避免经销商家族式的管理，成为美妆集团开发客户的一个必要条件，目的是要消灭夫妻店、父子档这样的落后经营方式。而老赵非常想代理美妆的牌子，但是老赵是忙里忙外一把抓，而老婆负责财务，是一个典型的“夫妻店”型的公司。
为了满足美妆集团的要求，老赵决定带领公司“洗脚上岸”，租了写字楼，招了职业经理人，老赵只需要守住自己的底线：牢牢控制住财务部门。
随着老赵的亲属们陆续被清理出营销团队，整个团队焕发出生机与活力。从外聘请的一些人员，都是有经验，有能力的，开发与管理市场确实有一套。
老赵的舒心日子没过多久，老赵供货的一个卖场没有任何征兆地突然性倒闭，连同投入和积累的货款总共损失80多万，直接影响到老赵的资金链。老赵勒紧腰带，先给员工发放工资提成，其他管理层的工资推迟10天发放。
他没有想到，10天未到，公司内已经谣言四起，几个业务经理拍桌子和老赵吵，把工资要过来以后就离开了，团队陷入四分五裂。事后，老赵安全渡过了“经济危机”，却很难度过“团队危机”。
败局点评：
1、打虎还需亲兄弟，上阵还需父子兵。
中小经销商的家族化，是最为牢固的一种管理模式。特别是对新创业的公司来说，这关系到以后的生存发展。
更甚至，很多经销商感叹：没有家族化，就没有经销商的成功。在经销商创业的初期，没有制度，干活凭自觉性，货款的安全性靠自律，这时候除了自己的亲兄弟、老婆，还能够相信谁呢？如果你无法从一开始就统一各怀私心的合作伙伴的理念和思路，没有超强的能力和高风亮节来赢得合伙人们的信任，那从创业开始，还是相信自己的老婆和兄弟吧。
2、自己的亲属要用在恰当的位置，能力强的当骨干用，能力差的放在随时替补的位置。
3、家族式企业不可怕，可怕的是家族式管理。老板只要对自己的亲戚更严格、保证每个人公平对待，家族化企业基本能保持正常的企业运营，怕的就是亲友胡作非为、仗势欺人。
