爱华网看了《古镇灯饰报》送记者发来的“嘉华之路”的稿子，让笔者看的荡气回肠，但击掌之余，冷静之后更多的是担忧，发表的以下观点，纯属学术讨论，仅供参考。
渠道从来就只是渠道
无论国外的沃尔玛还是中国的国美，作为连锁零售企业，他们难道就不能自行采购及生产日常用品或者家电产品么？一定可以，其开发和生产的技术难度并不比照明企业大。但值庆幸的是中国首富黄光裕等并没有干自己合作伙伴的事情，而是专心致志建立一个专业而强大的“家电零售通道”，也正因为其拥有庞大的消费人流及强大的销售数量，也才有了和上游厂家强大的议价能力，看似薄利多销的基础上，其领导人一不小心成了中国首富。反观照明行业，懂得专业有分工、分享和舍得的企业并不多。无论是以前的美灯多、合力博程还是现在的嘉华之光，其商业模式设计就有问题！你应该要么象国美一样专做渠道，要么想雷士一样专做产品。脚踏两只船者譬如家电行业的东泽、幸福树的过早夭折已经给予了我们充分的警示。统一并不叫做整合
许多连锁企业刚开始从来都是豪情万丈，企图依靠强大的资金和统一的采购、品牌输出、推广、营销、物流、研发、人才等进行整合，试图以强大的规模来降低成本，提高品牌影响力和产品销量。但逻辑上看似对的，事实上却往往是错误的。嘉华真的能通过统一采购降低原料成本么？采购并不是简单的“规模化+压价”的组合，采购从某种程度上是一个资源合理分配和提高资金利用率、控制合理库存的综合管理学科，嘉华能整合到这样的人才么？再好的设想和项目如果没有好的人才，也都不能上马，这是联想主席柳传志多年的商业哲学。研发呢？能整合么？按照嘉华的逻辑，由嘉华根据市场反馈来制订研发方向，再由上游供应商完成产品的开发和制造。但现实的状况却是研发方向几乎每个厂家都大致相同，真正能形成厂家独有竞争优势的却是在大方向之下的细节创新和深度开发，嘉华的所谓研发整合部门能有如此的精力和专业深度提供细节的创新方向么？专而精而非大而全，是未来商业竞争的必然规律。在中国，联合往往流于形式，比如VI、管理制度、采购、物流等，但惟独忘了支撑联合的本质是文化的整合。没有一致的企业文化或者习惯，员工和子公司过于庞杂最容易形成一群乌合之众而不是精干之师。在全球范围内，无论是并购还是所谓联合，鲜有成功的案例；尤其在中国，在灯饰行业，一个人是条龙，一群人是条虫的中国古语有相当的借鉴意义。建议参考宜家（IKEA）的ODM模式
相对而言，嘉华有一个很好的借鉴对象，那就是全球领先的家具零售企业宜家（IKEA）。它成功的本质不在于联合，而是分拆，就如生物进化的规律是分化而不是融合一样。宜家在全球的定位是好生活的一种象征，为全球的中产阶级提供简约设计美感的北欧风情家具，其品牌博得了全球众多年轻人的喜爱，宜家的销量也水涨船高。但细心的朋友或许会发现，在宜家里面，有很多北欧的大小家具产品品牌，甚至一种椅子都有若干品牌，风格虽然很多，却都是那么的IKEA！嘉华呢？其主要目标消费群是谁？谁会来嘉华买灯？如果这个问题都解决不掉，而仅仅是一个卖灯的大型场所，对研发和产品是没有任何指导意义的，而风格及定位不一致，势必起不到设想的合力的作用。家具或者灯饰产品和家电等产品不同，家具和灯饰属于大产品、小品牌的一个行业，品牌知名度等都不是太高，而且关注度也不高；但家电行业几乎都是品牌导向的一个行业，所以卖场只要提供较低价格及较好服务就可以了，而不象家具或者灯饰连锁，还应该起到一种“分类和过滤”的作用，比如什么卖场代表什么风格的家具或者灯饰。在这样的假设基础之上，宜家的ODM（上游供应商根据宜家定位自行设计和开发产品，进而推销给宜家）模式似乎更适合嘉华，而非国美，简单的捆绑和低价。张桓：广州尚道品牌战略咨询有限公司 执行董事、战略总监，CARM汽车营销网发起人。蓝海战略的中国研究者和实践者，非传统营销创始人。E-mail: [email protected]电话：13826158177
