爱华网嘉宾：
CRM领域 独立顾问 叶 开汉拓咨询 资深顾问 楚 剑主持人：
Susan SuSusan Su：早在2002年，Forrester研究公司就声称，来自CRM的收入将从428亿美元增长到738亿美元。AMR研究公司同样预测，这个领域会不断增长。2005年，Oracle对仁科公司(PeopleSoft)和 Siebel的两起收购案在CRM领域轰动一时，这样大手笔的并购动作无疑会给Oracle带来巨大的挑战，但同时也证明了CRM形势依然一片大好，这是否意味着CRM的春天来了？
叶开：从2005年秋天开始，就明显的感觉到CRM市场快速升温。因为大凡惯例到了年末，项目会越来越少，因为临近年关了预算也没有了，做项目也横跨年度不能算今年的业绩。但是这个秋天不同，CRM项目的邀请电话和迫切部署的机会，都排起队来，真的能够充分的体会到：客户时代已经来临，只有拥有客户，才能够拥有世界！
Susan Su：伴随CRM市场的日渐升温，企业对CRM的认识是否达到比较理性的程度？对正在选择和实施CRM的企业，两位有怎样的忠告？
叶开：虽然市场开始热闹，但是企业还没有完全理性。有部分客户已经明显的认识到CRM不仅仅是一套方案一个系统，而有的客户还停留在系统和呼叫中心的层面上。而且，更多的企业不能清晰的看到CRM能够给企业带来的价值是什么？CRM是海市蜃楼还是可以落地的金玉良策？类似诸多问题使企业不能明确，不能清晰，便不敢投入！
每一个CRM的开始，我都能够感受到企业的高层和员工对CRM的狂热和期望，然而我也更多的看到，之后很多企业的CRM项目已经偃旗息鼓。所以一开始的狂热最好能够带有一点理性，而没有热情也是万万不行的。
楚剑：企业在CRM上要投入资金、时间、人力、资源和机会成本，所以在开展CRM时要慎重、务实。不盲目追求新的概念与盲目随从商业炒作。企业实施CRM的根本目的在于提高企业的管理水平，提高客户忠诚度，从而提高企业从客户那里获得的利润，因此要根据自身的时机情况，要作实事求是的选择，新的概念固然令人向往，但是选择时不能盲目。新概念往往不成熟、不稳定，甚至可能是昙花一现，需要实践和时间的检验。商业的炒作的出发点不是提高企业的管理水平和增加利润，而是为了让企业相信、选择所炒作的内容而进行的，盲目的随从可能使企业陷入进退两难的窘境。
叶开：在选择和实施CRM过程中出现问题并不可怕，更重要的是面对问题、正视问题并能够积极解决问题。分析现状是为了避免这些前人走过的弯路，而在一个地方跌倒两次的就不可原谅了。
楚剑：不盲目听信大师的鼓吹和专家的鼓动。同其它行业一样，CRM业内也存在一些大师、专家，难免鱼目混珠，有好有坏。对于专家的态度是察其言、观其行。要慎重的对待，然后针对自己的情况，认真的进行分析和评价。不能人云亦云。要有自己的看法。提出适合自己企业的方案。
叶开：CRM实现的是基于客户细分的一对一营销，所以对企业资源的有效组织和调配是按照客户细分而来的，而以客户为中心不是口号，而是企业的经营行为和业务流程都要围绕客户，通过这样的CRM手段来提高利润和客户满意度。国内大多数CRM项目恰恰忽略了CRM最核心的东西：客户细分和客户价值。
楚剑：不能简单的将CRM理解为一个技术甚至是软件的引进，CRM的核心价值在于管理理念的更新和企业客户战略的转变，没有形成CRM战略，实施CRM是难以成功的。高级管理者的支持是CRM能否成功的关键因素之一，CRM项目中需要来自高层的支持，包括人员、资源和财务等，没有高层的认同，实施CRM就会困难重重，甚至夭折。
叶开：很多企业明明意识到了泡沫和风险，却没有加强防范意识，没有有针对性的进行避免，很是可惜。无论是理念、战略、组织结构、人员安排以及解决方案和系统等等，都存在很多误区，有心的企业应该一一的分析和总结，以便能够更好的进行CRM部署。
楚剑：企业继续把CRM当做技术而不是营销实践来实施，是夭折的客户关系管理的原因之一。要知道真正给企业带来利润非不是CRM系统中应用的IT技术，而是一种全新的营销理念与实践，技术只是实现这种理念的手段，把CRM当作技术就是犯了把手段当成目的的错误。
Susan Su：大家现在似乎都达成共识了，CRM不仅仅是概念，也不仅仅是系统。但是在如何用CRM来解决实际问题、让CRM落地？要落地，就要跟业务紧密结合，跟业务流程紧密结合，那么当前的流程怎么优化？怎么细化？怎么体现客户导向的战略？或者说，怎么才算CRM流程呢？
叶开：大多数国内企业还不太习惯流程，尤其是精细化管理的流程。如果有流程，也可能是粗放型的流程，因为我们还是更注重结果，不太习惯过程管理；我们还是更注重每个人干什么，而不太习惯整体协同。在这样的基础上，大部分企业在部署CRM的时候，就或左或右的进入了潜在的误区，实际效果令人失望，甚至众多的CRM项目在短短一二年时间内闲置荒废。
目前的CRM部署，大部分项目会有二种方向，一种是以咨询公司为主，进行CRM战略咨询，大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造等等，然而这种模式基于过高的战略起点，注重了企业高层的战略需求而忽略了基层的执行需求，是一个典型的自上而下的方向，经常的情况是战略定位做的很好，很激动人心，然而无法落地，不能执行。更何况有的时候过度的变革容易引起企业潜在的风险，这种风险一旦引发对于正在成长或发展期的企业可能是致命的。
另外一种是以CRM系统厂商为主，引导企业寄予CRM系统的应用，从系统的需求分析、系统分析、个性化定制、系统实施、培训等等，强调系统的重要性，然而这种模式又过于基于过低的系统起点，虽然注重了基本的工具应用，但是却忽略了战略需求，是一个典型的自下而上的方向，很容易会陷入系统功能细节，而没有整体协同，企业用户在面对复杂的功能不知道该用哪些，从而导致推动效果不明显和应用效果不佳。
一些有实力和决心的企业，有效的结合两种模式的优缺点，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，这样的效果远远好于任何一种的效果。但是，在这样的实际案例中，也存在很多问题，最主要的是战略和战术执行之间的衔接怎么做最好。
楚剑：长期形成的经营管理模式是CRM项目能否成功实施的瓶颈，要实现CRM的成功，首先要敢于挑战自己，因为我们面临的问题不仅来自外部，同样有来自内部的阻力。同样，对流程而言，也意味着能够有信心和勇气对旧的流程开刀。
叶开：总是在谈CRM的落地，而落地的根本在于流程。流程可以为业务流程，也可以为技术流程，二者是相辅相成的，因为正是新技术支撑了新经济的发展。过于战略不成，过于系统也不成，连接其间的最有效的莫过于流程。流程可以体现客户导向的做事风格，可以体现CRM战略，又可以通过CRM系统或者技术来实现，这就是客户流程。
Susan Su：如何使CRM系统流程同业务流程相融合，并最终为业务服务呢？
叶开：当CRM系统复杂的像一个大迷宫，而功能可以罗列的比楼还高的时候，企业一定会遇到一个关键问题：用哪些功能？怎么去用？怎么用好？企业用户是不可能所有功能都用的，而CRM系统厂商的手册和培训课上，却是把每一个功能点讲的详细的不得了，最终点的功能的确解决了，新增按钮干什么的？商机的关闭怎么处理？可能熟的不能再熟。但是企业用户在实际业务中怎么去用和用好还是不知道，或者是一头雾水。
企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而企业的业务问题无非就是一些商业情景，这些商业情景可以映射为流程或者由流程来解决的。所以CRM系统的应用还是要归结到流程，而在系统实现层面上流程可以解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。这个流程首先是业务流程，其次才是系统流程，先后顺序是不能错的，因为系统实现业务的原则不能变。
如果把当关注点放在流程上，运营模式可以解释为流程的组合。当我们把运营模式分解为一个个流程时，就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合，它是具有流动性和协同性的。那么，做CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触，而不做革命性变革的流程优化却可以更好的让人接受。
楚剑：客户导向的业务流程是CRM实施的载体，环境在变，企业也要变，流程创新正是企业保持客户满意度和竞争力的有效的手段。
叶开：业务点、人、事都可以映射到流程中，再增加上客户，就是客户流程了，如何有效的围绕CRM战略组合这些点，则是客户流程分解的重点。
Susan Su：无论对于企业还是CRM，流程都是如此重要。但是很多企业在这个问题上会困扰：我们企业也有流程的，我们企业的流程也是在努力体现以客户为中心的了呀？但是他们的流程很多都是粗放型的、无协作型的，没能达到你刚才所提到的客户细化。怎样才能够在企业发展战略的基础上实现这种以客户为导向的优化和细化呢？
叶开：“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！”对于流程也是这样，流程的优化和细化的目标是标准化、精细化和可衡量化，实现的手段就是建立真正体现客户导向的流程绩效指标体系。
不妨通过一个大多数企业都有的流程案例来看现有的流程和优化细化的流程。比如说房地产企业。管理规范的房地产企业会要求客户服务人员要快速接听投诉电话、及时回复客户、热情对待客户，相信很多企业都有这样的流程规范。应该说这三项要求已经体现了以客户为中心的思想了，但是从流程精细化的角度来看还远远不够，还只是一种粗放的笼统的要求。如果要建立可衡量的服务标准，细化的流程指标可以为：铃响三声后接听电话、24小时内回复客户、客户走近5秒内做出反应。这样的流程细化可以有效的标准化流程，并能够有效促进客户服务流程的优化，通过系统的融合还可以自动对客户服务人员进行绩效考核。
在客户接待环节上，很多房地产企业要求现场销售人员要对客户微笑服务。我们再看一下酒店业的最佳实践：香格丽拉酒店对新员工的培训其中有一项是培训如何对客户微笑。香格丽拉将微笑这一个简单的流程环节细化：嘴角上翘不得超过X厘米，露齿不得超过4颗，当客户走近至X米时停止手中的工作，上身微前倾角度不得超过X度，眼睛要注视客户，眼光随客户移动，客户离开至X米时恢复原来工作状态。不知道哪一家房地产公司对展厅接待人员有如此细化的要求呢？
大家不妨可以一试，在自己桌前摆一面镜子，看看自己的微笑能否达到酒店的标准？能否保持这个标准的微笑三分种？你是否感觉到脸部肌肉的僵硬了？恭喜你，你还需要继续努力！说到这里，大家应该明白为什么很多呼叫中心服务人员坐席前会有一面镜子了。
微笑服务不是说出来的，而是可以培训出来的。同样，以客户为导向的流程时需要细化和优化的，粗放型的流程只能使客户关系走向混沌。
叶开：流程可细可粗，并没有一定章法，因为不同企业情况不同，不能强求一套路子。但是，企业对客户的心态不同，自然体现在流程上。所以，是不是CRM，上不上CRM，与企业的心态无关。心中有客户时，没有CRM也可以在流程中体现出客户意识；心中没有客户时，即使安装了最贵的CRM系统，也不算得上CRM流程。
楚剑：所谓"横看成岭侧成峰"，不同地位的人员对于CRM有不同的看法，CRM能否成功的另一个关键在于形成共同的CRM愿景，最终实现高级执行官、业务部门主管、信息主管和客户共同的满意。而执行力是CRM成功的关键因素之一，没有执行力CR M只会停留在计划中、纸面上，渴望变革的员工会对企业失去信心。
