爱华网快速消费品冲流货现象可谓司空见惯，常令厂家如芒在背，引为心腹之患，必欲除之而后快。然而，冲流货现象表面上差别不大，其成因却盘根错节。有些厂家多次对冲流货集中整顿，却是“野火烧不尽，春风吹又生”，收效甚微。究其原因，一是因为对自己企业冲流货的成因认识不透，却套用其对他企业有成效的方法，犯了“刻舟求剑”式的方法主义的错误；二是因为重“招式”不重“内功”，知道问题的成因，却没有足够的管理能力，在保证销售网络效率和克服冲流货之间取得协调。
本文主要着力于分析快速消费品冲流货问题的成因，至于针对性的解决方法，考虑到不同企业内外环境的差异，这里只能够给出一些通常的建议。虽然如此，只要能够知道真正的成因，那么慢可以利用自有资源步步为营，快则可以凭借强大实力立竿见影，冲流货的解决就只是时间问题了。
快速消费品冲流货问题错综复杂，其最终原因有39个之多，且分为好几个体系。其中约九成的起因是企业内部业务人员和经销商，这里主要谈这个部分。具体起因分析如下：
业务人员方面原因
一、 货物经手。业务人员有机会经手货物，一旦有利可图，他们搞冲流货自然安全方便。
二、 地区价差。地区价差越大，冲流货就越泛滥。这里的价差，不仅指中长期价格，而且包括隐含价格因素的特价促销、派送促销等。
三、 激励、考核政策。
1、 激励、考核政策与销量关系过大。通常，随企业的发展，市场的成熟，对业务人员的激励、考核政策当然也必须随之调整，由开始只考核销量，到考核销量与考核市场维护并重；由开始只关注结果，到结果与过程并重。通过这样的调整，引导业务人员把相当精力投入到区域市场培育中去，有了市场基础，需要冲业绩的时候才冲得上去，才不会动冲流货的歪脑筋，其他地区的货才不容易冲得进来。
2、 激励、考核政策没有根据市场周期。淡季做市场，旺季做销量，激励、考核政策当然必须随淡旺季调整。这样，淡季时业务人员就不会被销量任务压得搞冲流货，旺季业绩才冲得上去。
四、 监督不严，也就是前馈控制不严。主要有：
1、 缺乏专责监督人员，或者监督人员能力缺乏，或者监督人员缺乏职业道德。
2、 编码系统。只有箱码，单位商品上无编码。
3、 监察时机。审察时间过于有规律，或者审察计划泄露。
五、 对冲流货行为惩罚不力。包括行施惩罚不果断迅速，惩罚力度经常打折扣。
经销商方面原因
一、 划分区域不合理，不了解商品集散流向，或者不了解商家进货习惯，或者不了解重要而特殊的区域交通情况。
二、 返利政策。返利越是周期短，越是现金化，越是返利额可预期，越有可能导致冲流货。 三、 财务套现。一方面厂家为鼓励经销商淡季打款，给予淡季打款免、补息的政策；另一方面经销商通过承兑汇票付款，转身将货物超低价套现。
四、 畅销品超低价带货。 五、 经销商现款进货后产品积压，而厂家既不能退货，深度分销又不力。 六、 监督不严。经销商管理员缺乏，或者经销商管理员能力缺乏，或者经销商管理员与经销商一起冲流货。 七、 对冲流货行为惩罚不力。包括行施惩罚不果断迅速，惩罚力度经常打折扣。 解决思路
企业如同小国，要解决冲流货问题，方向有二。一种如西医，快刀斩乱麻，全面控制，可喻为霸道；一种如中医，一、两点入手，牵一发而动全身，可喻为王道。这里只是比喻，其实两者无所谓优劣，采用哪一种需要依据企业实际情况确定。
一般来说，霸道是企业通常对付冲流货问题的思路。霸道解决冲流货针对性强、见效快，更适合集权型、实力强或者渠道复杂性不高的企业。具体思路，是按照上面分析出来的原因，一一找出对策（对有一定实力的公司来说，找出对策并不难，这里就不列举了），并坚决执行；执行过程中，采用“胡萝卜加大棒”，以利益为导向，对违规者杀一儆百。执行霸道过程中，必然带来一定震荡、阵痛；执行后一段时间，冲流货问题也必然会有反弹；但是，只要能够忍受住震荡、阵痛，把反弹控制在合理范围以内，这样的思路能够在短期内迅速控制冲流货问题。 王道的解决思路则截然不同。王道解决冲流货，着眼于企业整体系统而非局部，着眼于机会而非问题，成本较低、风险较小，适合其他类型的企业。具体思路，是从上面分析出来的原因中，找出影响大，牵涉多，可控性高的原因作为入手点（一般不超过3点）；并在恰当的时机，以这些入手点中的一点为主突破点，其他1—2点为辅助支持点；通过把问题点改造成优势点，来影响其他产生冲流货问题的原因，使这些原因的影响力大大减弱甚至消失；按此思路，与其说是解决冲流货问题，不如说是以解决问题为契机，强化整个组织系统，打造企业的竞争优势。 解决方法由于霸道是企业通常对付冲流货问题的思路，就不细说了。在这里笔者主要想谈谈如何以王道的思路来解决冲流货问题，具体如下：
一、 初步调节。针对前面分析出的原因，迅速采取所有低风险、低成本、高可控措施。主要有： 1、 调整业务流程，使业务人员没有或者很少有机会经手货物、价值较高的促销品。 2、 设计新的编码，使每个最小单位的商品都有编码，并保证分发各地的编码数字有较大差异。 3、 对业务人员直接引起的冲流货违规行为，果断迅速地进行惩罚。 4、 划分区域合理化，如果已经划定，则合理化过程应谨慎、渐进。 5、 谨慎采用淡季打款免、补息的政策，除非肯定经销商不会低价套现。 二、 时机最好在淡季。 三、 以调整激励、考核政策为主突破点，以减小地区价差和调整返利政策为辅助支持点： 1、 将激励、考核政策作为引导人的系统，而非考查人的手段。合理的业务人员激励、考核政策，必须能够体现淡、旺季营销重心的转移，必须符合每年蓄势和冲刺的节奏。淡季最淡时，对有效铺货率、终端布置、产品陈列面、建立完善客户档案等市场维护的要求，应该在激励、考核政策中占有相当大比例；淡旺季之交，激励、考核政策应该鼓励掏干经销商、二批的口袋，将渠道灌满；旺季之初，激励、考核的重心应该在深度分销上，极快地消化掉渠道中的库存，超额激发渠道对我产品的信心；旺季中，才采用通常的销量主导的激励、考核政策。如此养、蓄、激、冲循环，市场好看了，销量上去了，一方面与经销商等谈判的地位就会增强，对他们搞冲流货行为的控制也就随之变强（比如加大惩罚频率和力度）；另一方面，由于市场销量冲得上去，业绩压力合理，业务人员冲流货违规的行为动机也会变小。 2、 以模糊返利等取代现有返利形式，逐渐使返利周期长，非现金化，数额不可预期化。方法很多，就不一一列举了。 3、 减小地区价差。地区价差的形成，要么是业务人员市场操作失误，要么是因为同类产品的竞争。考虑到是淡季，原则上应该将价格一率拉平；但是对因同类产品竞争造成低价的地区，提价后可给予较大的市场支持以弥补价差，当然这种支持必须是不易造成冲流货的某种方式。 本文介绍的快速消费品冲流货问题解决方法，其表面目标是解决冲流货问题；而实际目的是在解决问题的过程中，建立高效的激励、考核系统，强化企业对市场的控制力（通过深度分销和业务过程管理），优化渠道管理系统，另外还隐含强化广告促销、物流管理。这正如中医治人，先培养元气，辅以疏导，时机成熟再根除痼疾。
