爱华网专业化与多元化的战略选择，长期困扰着大多创业者与企业家。实践证明，专业化经营造就了商业零售帝国――沃尔玛、世界级集装箱制造企业――中集集团、微波炉的“世界制造工厂”――格兰仕。但同时，我们也发现，如果没有多元化战略转型，诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司，3M也可能只是一个金属矿产品公司，GE可能也只是一个家用电器公司。这些案例似乎表示，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升。本文将以韦尔奇时代的通用电气(GE)公司为例，探究GE多元化成功的内在原因，以为国内企业提供借鉴。
一、做对事
“做正确的事”和“正确地做事”目前已成为国内众多企业遵循的经营原则。韦尔奇时代的GE公司首先得益于做正确的事――选择正确的战略发展方向，亦即投身于前景良好的高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。1981年韦尔奇上台伊始就提到：未来商战的赢家，是那些能够加入到真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都“数一数二”的企业。基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，韦尔奇提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。因此，韦尔奇一方面出售了150多家企业，解雇了13万员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，切实增强GE医疗系统的竞争实力。在把家电业务出售给汤姆逊公司的同时，却要求换取对方的医疗设备业务，增强了GE医疗在欧洲市场的竞争力。在退出矿业等极不相关的业务领域时，却大力投入与GE各产业集团高度协同的金融服务业，使得GE capital成为公司后来最重要的利润增长点和贡献力量。
从韦尔奇对GE公司的业务结构变革中不难看出，韦尔奇时代的GE公司的成功得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”（一看市场、二看协同）战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。而且，“数一数二”目标是员工效率、服务质量、成本控制、运营过程等综合实力的卓越体现，是专业化经营管理能力的成功塑造。“整合多元化”和专业化经营管理迸发的竞争力量，正是韦尔奇时代的主旋律。
二、用对人
确立了战略方向后，决定战略实施和企业竞争力的关键就是人才。研究表明，人才对战略成败的影响程度为40%，韦尔奇甚至认为“让合适的人做合适的事远比开发一项新战略更重要”。20多年的GE革新，韦尔奇就是通过对人才的开发、培养、评价、选拔和奖惩等措施，创造了GE公司持续增长的动力源泉。首先，韦尔奇极其重视人才的吸引开发和培养，他尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，他认为GE公司只能接受最好的管理人员，二流选手是绝对不可能把通用电器变成真正的全球竞争者。韦尔奇不仅把绝大部分时间用于与人的沟通和交流上，而且还在机制上确保对人才的合理评估和持久开发。在GE公司，85％的执行人员都是从内部提拨上去的，公司每年要通过年度领导层和组织评估大会 （被称为C组会议）对优秀人才的储备及配置等问题深入研讨。如是否选派了适当的人手来执行某项战略、哪些人需要被提拨或奖励、哪些人需要帮助、哪些人缺乏从事当前工作的能力等等。通过这种方式，韦尔奇持续培育了GE公司未来发展的核心力量。对人的精心选择和培训在韦尔奇为GE公司选拨继承人上体现得淋漓尽致，他足足花了7年时间，通过严格、谨慎的筛选、考察和竞争，最终确定了代表能将预见力和经营技巧完美结合的伊梅尔特作为接班人，确保了GE公司的持续发展和竞争力。当然，为追求卓越，韦尔奇在“拥抱”人才的同时，还要靠基于“10%淘汰率的活力曲线”政策充分调动每个人行动的积极性。韦尔奇认为，作为领导者最重要的一件事就是论功行赏，一个好的人才战略不外乎两个方面，“踢”走不合格和不适用的人，拥抱优秀人才。 韦尔奇对人才的高度重视使得GE公司不是靠一个强势领导人促进发展，而是要一个领导班子的带领和一个个充满活力的团队促进公司发展，这点明显区别于国内企业。
三、拿得起
韦尔奇时代的GE公司始终坚持一种相关多元化战略，成功保持了20多个业务集团的持续增长，这与GE总部巧妙的功能设计和统一的专业化精益管理密不可分。从企业组织的硬件来看，GE总部建立了统一的财务管理、投资管理、人力资源管理、流程及质量管理、风险控制管理、运营系统等管理政策及其体系。更为重要的是，GE公司从价值观、理念、行为准则、企业文化等一些软性方面做出了统一规范管理，并通过正式的企业运营系统和非正式交流方式渗透到企业的每个角落。GE公司高度发达的企业运营系统对多元化业务的成功可谓居功至伟，它主要包括每季度举行一次的公司执行委员会（CCEC）、年度领导层和组织评估大会（C组会议）、战略和运营评估大会（S－1和S－2会议）以及波卡大会（公司经理每年在佛罗里达波卡举行的来年企业规划会议）。这种环环相扣、紧密链接的运营机制为GE公司适应多元化控制的分权管理提供了一种具有高度一致性的框架，体现了公司总部的领导层控制整个公司的主要诀窍，使整个公司从整体上始终处于一种执行的策划、实施、评估、监控和调整状态之中。另外，韦尔奇还通过推行“无边界”沟通和“群策群力”措施，集中每一个员工的智慧和每一个业务单元的宝贵经验，通过思想和智慧的无障碍流动，在全公司形成相互学习、借鉴和促进的学习型文化氛围，确保战略措施执行的同步性和协调发展。
目前，我国国有大型企业集团在历经多元化扩张的痛楚之后，为切实提升国有经济的控制力、影响力和带动力，正在进行收缩战线、主辅分离的革命，而作为政策机会有效把握的国内很多民营财团，却不断“上演”一幕幕多元化扩张活动，如新希望涉足金融、房地产甚至有色金属冶炼等多个互不关联的领域，复星实业开始把赌注押在“大炼钢铁”上，“电池大王”比亚迪、家电企业格林柯尔、春兰等也要突入汽车产业分一杯羹。需要提醒这些企业家们的是，没有专业化经营和管理为基础，没有行业前景、国际化人才和战略协同做保障，GE式的多元化之梦只不过是一种幻想而已！联想回归PC的变革也再次验证了这个朴素的“真理”！
