running man泥潭 跳出无法控制的泥潭——评《IT领导力》



IT是信息技术(Information Technology)的简称,指与信息相关的技术。IT通常包括传感技术、通信技术、计算机技术这三部分。顾名思义,IT领导力就是对信息技术的领导力。

对企业家而言,IT永远是困扰他们的难题。一方面,IT需要大量的经费与人力投入,另一方面,IT未必能够让企业家感受到明显成效,而且,对IT的掌控力也是大多数企业家的弱项,他们虽然能够感觉到“成本与收益不相称”,但却苦于“对技术知之不多,不足以了解问题的根源,也不知如何走出混沌”。《IT领导力》这本书,就是针对企业家的这种困惑与苦恼而编写的。

本书从IT的两难处境入手,引用了罗斯福的名言“无论你做与不做,你一样都会受到谴责”,分析了IT与IT部门的价值,列举了通用电气等公司应用IT之后在节约成本、提高效率方面的实例。但另一方面,作者也承认,“在公司内部,IT部门仍是公司巨大失败、错失机遇、缺少效率的源泉”,并同样举出了丹佛国际机场等许多失败的例子。没办法,为了提高生产率、增强企业的竞争力,你必须在信息技术上投资,然而投资之后的状况又总是不能令人满意。我们经常会体会到企业家在面对这种两难抉择时的抓耳挠腮。

难道对这种两难困境就没有解决办法了吗?答案当然是否定的。作者继续分析了IT部门无效的症状,以及IT职能紊乱的根本原因。他指出,未来管理者的管理职责准备不足造成的领导差距,是造成IT职能紊乱的根本原因。具体包括:业务满意度问题(业务与IT不联系或对IT服务不满意),成本效果问题(花费失控或投资不足),项目管理问题(项目重叠交叉矛盾而且没完没了),人员配置问题(职责重叠与空白并存)。作者认为,出现这些问题的一个重要原因在于,IT部门领导能力的客观要求比其他部门要高,与普通职位的技能要求也有很大差异,而麻烦在于,许多IT部门通常是按两个作业领域进行组织的,一个是运营领域,一个是应用领域,而IT经理通常是从其中的一个领域培训提拔的,他没有经验管理本领域之外的其他成员。这属于技能方面的欠缺。要命的是,这种技能往往没有办法得到弥补,他们得不到相应的帮助和指导。同时,从占公司成本的比例来看,IT部门也没有得到高级管理层的足够重视。这多少也影响了IT部门人员的积极性。因此,一个高明的企业家必须意识到,“IT部门象整个公司的神经中枢”,必须给他们提供“了解每一个业务部门、每一个职能部门的流程,并与他们相互沟通”的机会。

那么,如何实施有效的IT管理呢?书中给出了五个步骤:一是改善IT管理,包括建立IT指导委员会机制,在每一个员工桌边贴上职位与职责说明文件等等;二是增加项目管理规范,特别是要建立一个唯一的、得到论证的主要项目清单;三是管理供应商,与好的供应商签约,剔除不好的;四是加强财务管理,要让员工认识到在IT上花1美元就必须由公司产生10美元的收入来承担;五是改善与业务部门的关系,包括安排IT团队主要成员与业务部门定期沟通。

本书第二部分即“IT部门管理”的第六章(IT指导和标准制定)、第七章(IT运营)、第八章(应用系统管理)冗长而枯燥,非专业人士恐怕很难读得下去。能引起共鸣的只有应用软件包时的一句提醒,即:“不要认为在实施结束时安排一次主要培训就能满足终端用户”。从许多软件应用的实践来看,这句提醒是非常正确的,因为用户的基本情况有很大差异,不可能通过一次培训就彻底解决问题,而应该如书中所说,每3-6个月就进行一段时间的培训。这既是对用户负责,也是对软件供应商负责。

 running man泥潭 跳出无法控制的泥潭——评《IT领导力》

“管理专业的IT人员是富有挑战性的”。这是与IT人员接触过的人的普遍感受。在本书第二部分的第九章“从人力资源实践”,作者详细地介绍了管理专业IT人员的可行的、成功的方法。一是10%淘汰模型,即每年从工作人员中淘汰最后的10%,这样可以确保整个团队不断更新并保持活力。作者认为,对于世界级的IT团队而言,这种方法是非常有利的工具。二是培训员工。培训会提升员工发展的能力,使员工适应新的工作或升职。不重视培训的企业,只能留住那些找不到工作的人。三是学会挽留员工。员工能够留下来的因素主要有:对顶头上司满意、有培训机会、同事合作愉快、有职业发展机会、加薪、晋升。明了这些因素,管理者就会知道如何有效地留住员工。四是控制解聘率。解聘员工是正常工作,但需要注意方法,与解聘员工的交流要尽量简短,长时间交流毫无意义,不要让员工认为还有改变的余地。五是制定工作计划并将完成情况向员工反馈,以此作为解聘的依据。

与常规的注重项目管理的做法不同的是,本书将需求管理摆到了十分重要的位置,提出了项目优先级的概念。作者指出,为什么在有大量明确定义的、已证实的项目管理方法的情况下,IT项目还是经常失败甚至到了惊人的地步?这是与拙劣的需求管理和不当的优先级划分密切相关的。作者认为,以下方面都是构成项目失败的因素:一是需要实施的项目过多,导致许诺结果不能兑现;二是没有项目监督人,容易导致项目列表混乱;三是同时实施的项目过多,超出了IT部门的承担力;四是目标任务中途发生变化,影响正常进度;五是时间流逝,一些长期项目在完成流程中会因情况变化而消耗时间;六是目标过于野心勃勃,复杂性增加,完成难度加大;七是目标模糊不清;八是项目收益不清楚;九是不同的技术混杂在一起,导致复杂化;十是过度自信,使得计划偏离方向;十一是外部人控制议程,IT部门失去了对项目的控制权,导致全局被动;十二是缺乏个人责任,没有人对项目的各个细节负责;十三是项目规模过大,导致实施困难;十四是项目不固定部分过多,影响进度;十五是沟通不利,IT部门与业务部门缺少交流。为改变这种状况,作者提出了解决办法:一是编制所有潜在项目的清单;二是明确定义项目目标;三是交由IT指导委员会进行审批;四是划分项目的优先级,即确定哪个项目将对公司带来最大的价值,确定有多少项目可以同时实施;正确管理IT部门的项目需求,可以确保批准的只是好项目,确保只允许适当数量的项目同时施行,从而给管理良好的项目创造成功的机会。

“意见不同导致争论,而彼此不同意对方的观点或者观点对立则导致争吵。观点对立意味着想法最初就彼此远离。人们彼此意见不一致就要讨论或辩论,但是,观点对立的人则会争吵。人们可能意见不一致但双方都将对方算做主流意见,而观点对立,则将对方算在少数派。一个自由的社会在意见不一致中繁荣,但是在观点对立中死亡。意见不一致是民主的生命力,观点对立是民主的癌症。”这是本书作者在第17章也是本书的最后一章“IT指导委员会”的开头引述的美国历史学家丹尼尔·J·布尔斯廷(Deniel J Boorstin)的一段话。为什么要引述这段话?在看完本章之后我们就会发现,原来提高IT领导力的核心就在于建立并用好IT指导委员会。IT指导委员会由IT总监和高层管理者组成的、协助IT小组制定影响公司的关键技术决策的机构,是高效IT部门的关键组成。IT指导委员会是一个工具,可以利用它建立并保持IT与业务部门之间的交流与合作关系,确保业务和高层管理接受具有战略意义的IT决策和项目,确保公司的全部投资流向最高优先级的项目,消除IT部门高效运营的业务障碍。最重要的是,IT指导委员会提倡1T与业务部门之间是健康合作的关系,替代了过去经常发生的背后诽谤、当面争吵、指责等陷于失常泥潭的做法。对IT指导委员会流程的规范,有助于控制对非必要的技术和IT项目的支出,还有助于将贯穿全书的规范和方法付诸实施。作者以他丰富的实践经验告诉我们,如果要提高IT领导力,那么建立一个正常工作的IT指导委员会是十分必要的。

  本书作者约翰·巴舍和乔恩·皮耶特有着30年丰富的综合经验,既有财富500强企业的IT管理经验,又有从零售业到服务业再到制造业等中等规模公司的经营经验。他们综合运用其经验和商业学术教育知识,开展了几十项集中于IT效果和扭转IT部门困境的咨询项目。因此,把这本书称为他们的经验结晶毫不过分。本书的写法类似于教科书。在每章的前面部分都会告诉读者本章所阐述的问题为什么重要,然后预告本章所要重点阐述的主要问题,随后再一项项地展开来详细论述,每章开始时会引用一些名人名言甚至包括莎士比亚的诗,结束时还有一小段篇幅用来归纳和小结,同时不忘记向读者推荐一些可供参考的资料(当然,这些参考资料都是外文书,对中国读者来说可能不便查阅)。这种写作模式与叙述方式既有集中又有分散,首尾照应,便于读者把握要领,同时也体现出作者治学的严谨。(2006年4月29日写毕)

  

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