爱华网前些时日我也准备上一个方便粉丝，于是对点益企业的股东们讲。没想到我这话才一出口就受到所有股东强烈的一致的反对。由于他们都是本地有名国有企业的老板，虽然经营的产品在国内算不上什么品牌，但对自己都有不同寻常的自我意识，也算眼观八路的人，所以他们提出的反对理由很简单――陈朝晖的白家把方便粉丝行业里的竞争对手打得几乎全军覆没。
他们得出一个最终结论：粉丝行业垮掉的企业都是白家打垮的，白家太凶横，我们还是不要做这个。白家一出世就真是的天下至王至尊者吗？我记得当年白家进入方便粉丝行业可是只有三十万左右的启动资金，比他大得多的企业已经有不少的一批，他真能一上阵就将所有粉丝企业全部击毙？是白家的实力“太强”有背景，有独门绝技？或者是消亡的那些企业自身本来就有问题，经不起竞争？
现在很多做企业的朋友在一起谈论最多的就是某某公司被某某企业给打垮掉了。我们企业内也有部分人在做新品牌开发时，说我们要以XX为目标，在什么时间内打掉他。
事实真是如此吗，企业的灭亡真是对手造成的吗？我的答案是不尽然，其实现实中的企业大多是自己将自己打掉的多真正被对方弄垮的少之又少。
带着上面这些问号，我开始对粉丝行业内已经消亡的大大小小二十多家企业的经营者、当事人进行访谈，对他们的经营过程进行深入了解，想分析出到底是谁弄垮他们企业的。
一个多月下来，这些现已消失的方便粉丝企业的经营原貌，渐渐浮现在我的眼前。有的产品不是没有市场，而是从没开发市场；不是中间商不接产品代理或经销商不接招，而是跟本没有专业人员去开发；终端不是不让上货，而是生产厂家不懂如何做终端又怕麻烦；不是人才不上门，而是有人来了也不用；不是资金太少而是有钱被骗也绝不投入市场对产品进行宣传。
原来这一个个厂家全是在搞自杀身亡。
逼人才绝食自杀
在这些消亡的企业里有一个普遍现象，重生产轻销售（更有胜者的是什么都不重视）。无论是用大投资上现代化流水生产线的生产厂，还是没多少钱只能用简单设备（绝大部分小厂的生产设备来自方便粉丝行业的开创者“光友”）的小家庭作坊，生产人员数量远远大于销售人员数量。不管是叫营销部或销售部的所有营销负责人一般由老板“亲力亲为”要不是亲戚朋友把守，绝不会让外来人员入侵。问题是这些当营销负责人的人，要不是搞生产技术出家，要不是做一锤子生意的买卖出身无一不是营销的门外汉。由于这些管理人员当心外来和尚会念经然后变成主持，他们的主要策略就是不请外来的人员做销售，不得已时就是要请也只能找不比他能干的人，一不小心来个能干的，这也好办，想方设法阻击他。阻止不了也可以但决不让营销人员拿到高工资。
企业的竞争是人才的竞争，人才需要文化凝聚，未来企业的竞争是企业文化的竞争，这些企业全是搞“你有我有大家有”、搞领导式的终极关怀。终极关怀是企业文化吗？大部分企业没有经营的目标，有目标的也只是几年做到多少量，没有分到年、月的销量计划，更不要说周计划了。分解的目标也只有销量目标没有企业的文化目标。
选人、育人、留人，没有标准，也不知道怎样做。在这些企业好象还没听说有过一次象抹象样的培训。都担心自己成了黄埔军校。
领导压制员工的创造力，市场上有人一打电话来反应问题，领导们的对策就是开会，而一开会就跑题，会议刚刚开始，领导就发言，一发言就定调，员工还能发表什么意见呢，附和，就是沟通有效，反对就挨骂。员工有建议有想法，而且想说，但不能说——怕挨骂。压力转移到一线销售人员身上。领导常常在给自己的下级办事。虽然已经授权，却还要时时插销售人员的事。以免权力旁落。这就等于大火把屋子全烧光了消防队才来救火。真是司令炸碉堡――没事找事。
一个企业内部的综合竞争力无非领导力、企划力、执行力的合力，检讨一下这些公司我们不难发其中的问题。
对每一位员工的态度很可能决定了“明天他是否依然爱你”。毕竟春暖花开的时候才是大家春心萌动的时候。
给制度上套自杀
这些企业在管理制度上都有共同点。制度流于形式，制度适用于普通“老百姓”，不适用管理人员；适用外来人，不适用于亲友。员工不能迟到，领导却可以天天不上班。员工不得赌博，领导却可以而且还在包间里赌，同经销商赌。
部门设制是玩的一个空架子，大家都只是后勤人员，所有决定老板定，所有事情老板做，专业人员更不能发挥作用——无权。难怪企业的任何一个部门设不了多久就要撤。
岗位职责重叠，分工出现重叠，结果是部门间扯皮。
责、权、利不对等。这里面有部分企业的领导欺软怕硬，有脾气的员工领导就怕。有的老板用混社会的那一套来管理自己的员工。
这些公司是一个典型的人际导向型团队，而不是工作导向型团队。几乎每次开完会，甚至各位领导们开完会后，首先安排的就是到哪里吃饭？哪里唱歌？然后又在哪里打麻将，血战到底……，甚至第二天在会议室还要议论：妈呦，老子昨晚熬个通宵，输了好几千。请问昨晚上你还和你的下级一起在OK厅里嚎叫，今天上班他没交报告，你能放下兄弟情面来处罚他吗？即使你能做到，但能保证所有的主管都能做到吗？一个企业需要企业伦理，而公司上下都是兄弟的这种伦理是非常危险的。有人说把这些钱用来慰问一下员工家属可能会更好。老总就会发话，让别人用那有自己花开心。
在制度上老板开心了，员工寒心了，队伍就只能散掉了。
表面重视过程，实际上忽视过程。
表面上在考核，但考核标准是什么？企业上上下下，就是连老板自己也无所知晓。有量化考核的也仅仅是一个费用率，小心哦，谨防卖得越多亏的越多，前后矛盾吗？不矛盾，费用率毕竟不是利润率；非量化的考核则似乎在跟着感觉走，要标准是没有。这就出现有的企业产品卖了不少，钱赚不到一分，最后还是只得关门大吉。
将信用断舌自杀
对待员工，这些企业的领导们比较喜欢打白条——都是终极关怀惹的祸。只强调公司的终极关怀，忽视员工当前所需，员工因为工资问题，四处借钱度日，甚至吃饭都已经成为一个难题（并不夸张），在这种情况下，作为企业的子民到了如此境地，老板从不感到辛酸。老板的责任感到此已经完全消失。不考虑当前利益而只强调终极关怀是一个美丽的谎言。记住：君无戏言哦。
对经销商、供应商等商业合作伙伴，这些老板们还是爱好打白条――全是随意承诺找的事。老板到经销商那谈工作，搞视察的主要场地在酒桌。三杯酒下肚，经销商只要对老板讲市场不好做，你给点政策我如何？老板们就开始玩威风、摆洋阔气、显有钱，发起飓来就不会理睬下级销售员工反应的问题，不到市场上作调查，一意做独行侠，当场表态，见面给“礼”。事后酒一醒，让财务一算帐觉得自己亏了老本，那就打定主意不认帐。这不但伤经销商的心也伤员工的心，最终伤自己的心。要供应商送货时笑脸一张、热心一片，要什么都会。原材料一到手，供应商要钱总说现在没有，到后来供应商也只好你要货我没有，你给钱我就给你点不保证质量的产品，赚你一回算一回。就这样让产品销路没有了保障、产品生产也没有了保障。要还能在市场上竞争那真是天才企业家。
对待市场对待消息者，这些老板们还是坚定信心打白条――只怨产品价不高利润少。这些企业也不是不知道企业形象和产品质量的重要。他们知道，所以他们会找到国内的一些卖各类奖、牌、证的机构，花些钱买什么“质量XX行放心产品”“XX公认品牌”“XX质量合格产品”“XX论证企业”“XX信用单位”，有钱买虚名声，没钱抓产品质量，没钱做产品宣传。产品有质量问题，老板就想到：“质量有问题倒掉可惜，这都是钱做出来的留下，买给消费者吧。”产品要是到了保质期，收回来改日期重新打上码再送回市场去。愿在事后赔钱，也不会提前认真。
这些领导的心象雾象雨更象风，一会儿又在变。最后群众不管理是天晴还是要下雨，反正就是躲着你。
拉财务服毒自杀
这类企业在财务管理上也有共同点，混乱、不重视现金流量。使组织架构的划分、人力资源编制没有财务依据，是销量目标呢还是市场目标？谁也不知道。
对多元化投资和多元化经营是两个概念搞不清楚，企业该选择哪种形式发展？对他们来说都不重要，不停塑架子想做到让自己有面子。有一点小成绩，就要盲目上马多元化。
本来要利用现有渠道优势降低营销成本，开发系列化的产品的确是一条路，但天底下的产品多的是，何必必须自己生产呢？自己生孩子难到就不能到产房里去选一个娃娃来养嘛，其实“爹妈”并不重要，关键是后天如何“教育”。在产房里就叫她“女儿”，那样就不怕为别人养孩子了嘛。
有些老板表面上不重视销量，但实际上非常看中销量，产品在个别市场有一定量后，公司的管理水平和赢利能力还不能支撑就搞大扩张模式，这样只能加重企业负担和降低企业的竞争力；管理水平不允许；赢利能力不允许；中间的沟通现状不允许；效率不允许；就马上全由自己企业掏钱在全国搞豪华型办事处，这样的设置计划是一个可怕的计划。也不符合哑铃式的经营模式。
本来一个公司应当在两年内确定主轴产品，而不是横向扩张；横向扩张中行业之间有多少资源可以共享，资源共享率越低，风险就越大。当心其它产品进去卖场了，粉丝又被赶出来了。更要小心，不要伤到自己。可他们就是要这样做。最终他们四面出击后成了四面楚歌。
推技术跳崖自杀
他们普遍不重视产品质量但又都看重技术，都想搞出来个世上独一无二的产品，赚尽天下的暴利。产品创新走半步是赢，跑十步是死。
白家才上市时就有个别企业也看中网络管理平台，并在自己不知道怎样用的情况下启动的网络管理平台，企业还在练习走，不知道应该如何跑所以一不小心就被网上面的数据欺骗了。
企业重技巧轻战略和执行，有的也有很强的融资能力，能把中央的个别领导请来，但这并不是公司的竞争优势，是没必要炫耀的，做企业要做市场不要搞过多的政治。做政府是做不出销量的。提高自身的领导力、企划力、执行力才是一个企业的关键。可是这行里就有几个企业重政府超过重市场。这样垮掉的确有些可惜。
盲目追求现代化高科技，看看有些企业的漂亮的生产基地和办公系统的庞大架构，我真为这些领导和老板的魄力所折服，这些本不是企业炫耀的资本，而是他们的压力啊！最终他们身上的资金压力把企业压垮掉了。
核心竞争力不是建立在产品上，应该建立在研发能力上，个性化的产品的模仿就象复制文件一样快，而唯一不能复制的是公司的研发能力。这些公司把提升核心竞争力的重点放在单一的某个产品上是一个错误的想法和做法。
在营销上用了过多的战术技巧，销量过多地依赖促销，而促销则过多地依赖价格性的促销，而价格促销之中又没有品牌形象维系作为补充，在没有形成规模优势的前提下，在生产版块（固定资产、人员工资、管理成本等）庞大的成本面前，跟进价格促销而又不重视品牌形象是一条死胡同。
特价促销——明知不可为而为之；这些企业的老板们最后能说出的话只能是“品牌推广——想说爱你并不容易。”
