爱华网内容提要：目前，利用国外银行矩阵式管理模式优化我国银行的组织结构已经成为银行界的共识。但是如何借鉴国外银行的经验是个尚未解决的问题，各银行都处在探索当中。本文主要探讨了中小银行在采用矩阵式管理模式中存在的问题，认为只有对矩阵模式进行适当改造才适合我国中小银行的特点，并就构建中小银行的组织模式提出了参考性建议。
关键词：中小银行 组织结构 矩阵模式 事业部制
近几年，随着我国金融改革的深入进行和金融业开放步伐的加快，银行业竞争越来越激烈。如何在激烈的市场竞争中生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展战略的顺利实施又是所有中小银行必须解决的迫切的现实问题。目前，部分银行借鉴国外银行的模式，在优化组织结构上已经进行了有益的探索，并取得了一些成效，但总的来说并没有达到预期的效果。这说明组织结构设计和优化是个复杂的问题，我国银行的组织优化过程刚刚开始。本文只所以选择中小银行作为探讨的对象，是因为相对于国有大行，中小银行由于其灵活性，虽然容易在组织结构优化和设计上取得较快进展，但因此承担的风险也就更大，如果选择了不合适的组织结构，对其发展会产生严重负面影响。本文就此问题谈些尚不成熟的看法，希望能对我国中小银行的组织优化有所启示。
一、如何看待国外银行的组织模式
目前，对我国银行来说，要优化组织结构除了国外银行以外没有别的参照系。而国外银行的组织结构是在长时间市场竞争中形成的，是适应市场环境、监管政策变化，充分利用信息技术和管理理论发展成果，努力提高市场竞争力的产物。国外银行组织结构本身体现着在竞争中积累的经验和知识，所以对经历竞争时间不长而且要继续竞争并希望生存发展下去的我国银行来说，才有学习借鉴的价值。但是在看待国外银行的模式时不能盲目追从，生搬硬套。原因是：第一，组织的变动是外部压力和内部知识积累更新相互作用的结果。在借鉴国外模式过程中，我们更多关注外部压力，而忽视了组织内部知识的积累和更新，以及基于此进行的局部的渐进的改良运动，而这是个更为复杂的内容。实际上国外银行的组织一直处在不断变化的过程中，我们观察到的经常是一段时间中的特征，而这个特征就是过去组织运动的结果。我们不能只看到结果，而不深入研究导致这个结果的细致的运动过程及其促使因素。第二，不存在最佳的组织结构。这意味着对每个银行来说其组织结构从来就不是最佳的，所以也就不是一成不变的，而是根据市场环境和自身战略的变化不断调整和优化；还意味着从来就不存在适用于所有银行的最好的组织结构。观察国外银行的组织结构，我们会发现每家银行的组织结构都不尽相同，有的按照地区构建组织结构，有的按照产品/部门来构建，有的采取矩阵式，有的采取混合型等等，但是不论何种模式要达到的目的是一致的，就是在有效控制风险的前提下，加强市场战略的执行力，高效率提高市场占有率和盈利能力。第三，银行组织结构不是孤立存在的，而是处在与内部员工和外部环境（主要是客户、监管政策等）相互作用之中。组织和员工及外部环境有个相互适应的问题。国外银行的组织结构是与其员工的行为模式、客户群的特点以及监管环境相适应的。组织模式是个载体和媒介，借此来梳理和优化以上主体相互作用的关系，以利于实现银行的发展战略。在借鉴国外银行的经验时，不能不考虑员工的行为模式、客户群的特点以及国内的监管政策。第四，我国银行在长期的经营管理中也积累了一些适应我国国情和地方市场特点的好的经验，不能在借鉴外国模式的同时彻底否定自己。
二、我国中小银行在组织结构优化和设计中存在的问题
从目前我国银行引进的组织结构看，主要是矩阵式管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。引进行分两类，一种是新成立的银行，直接引进国外银行的模式，一种是对原有的组织结构进行改革和优化。引进的方式，要么是聘请国外著名的咨询公司，如波士顿咨询公司、麦肯锡咨询公司等，要么由战略投资者提供技术支持。不论是哪种银行，哪种方式，存在一个共同的特征，引发一个共同的问题。就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在多少“水土不服”的问题。这是改革方案提供者不很了解中国的情况，往往低估组织优化的复杂性，简单移植国外银行的模式，而国内银行改革心切，难免辨识力受到影响。比如有的银行引进矩阵式组织模式，希图通过职能部门和产品部门的有效结合，克服传统金字塔模式的管理层级多、部门各自为战、信息衰减和决策效率低下的问题，提高决策效率和对市场的反应速度，但是，事与愿违，新的模式在运行中非但没有发挥出优势，反而效率更低，成本更高，部门之间各自为战更加严重。由于业务条线实行分权垂直管理，出现了只管条线，不顾全局的问题。处在市场前端的分支行在发展业务中出现需要跨条线解决的问题时，在总行竟然多次协调不果。而且分行功能定位过于单一，业务条线各自为政，分行开拓市场的合力不足，积极性不高。于是出现了一切围绕流程转，但是流程不是围绕客户转的尴尬局面。
这里面引申出两个问题，一个是大银行尤其是跨国性大银行的模式是否适合中小银行，另一个是国外银行的模式是否适合中国。对这两个问题，我们目前不能给出确定是科学的答案，即使是将来，答案也不可能是唯一的。因为有待于实践的检验。但是我们可以进行探索性分析。仁者见仁，智者见智。
笔者认为适用于跨国大银行的矩阵式管理和产品事业部制相结合的模式不完全适合中小银行。这里的“不完全适合”，含义是矩阵式模式和产品事业部的基本理念是应该借鉴的，但是具体的组织结构和模式未必完全适用，不能照搬，一定要根据国情和行情进行改造调整。依据管理学理论，矩阵式管理模式与产品事业部制相结合的模式更适合大企业和大集团，这时企业规模不断扩大，发展进入更多的业务领域和地域空间，面临的不确定性增加，既要围绕产品研发和销售进行资源配置和分权管理，又要加强条线的协调、配合和信息的共享和交流。对于银行来说，这种模式的顺利运转需要一定的支撑条件。第一，需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统，使全行各部门能够充分共享各种资源。各级管理人员打开电脑，就能获得完整准确的业务信息，包括客户资料的最新信息，与银行往来记录等。同时，通讯手段要先进，不同地区之间的联系要没有时差，没有阻隔。第二，要有制度化的管理流程，制定出基本覆盖管理各环节的标准化的操作流程，并能有效协调组织，在银行业务价值链的各个环节发挥战略性作用。第三，无论是部门或业务单元还是员工个体，都要有明确的职责分工，并建立起相应的问责制和绩效考评体系。第四，员工要具备较高的素质。对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责。第五，全行要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。最后，国家政策和监管制度要与之相适应。
总之，只有在企业发展到一定阶段，自发产生了分权管理和条线业务发展的需要，而且具备以上支持条件的情况下，矩阵式管理与产品事业部结合的模式才能发挥作用，有利于企业更好地整合资源，实现战略目标。
之所以说我国中小银行不完全适合这种模式，原因主要有两点：
1、中小银行不适合分权管理。银行在发展初期，业务规模相对较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥分行熟悉各地市场的优势，提高分行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，消弱分行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势， 不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
2、实行矩阵模式的支持条件不具备。主要体现在人、管理制度、信息系统和政策环境四个方面。首先是人的因素。矩阵式管理模式要求员工清楚整个流程的运行状况，不仅有能力完成自己的本职工作，而且能够积极主动配合其他部门，使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而我国中小银行的员工多熟悉过去金字塔模式下运行流程，行为的主动性较差，本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。其次，在管理制度上，我国中小银行还不熟悉矩阵模式，很难制定出适合其组织架构的完善的管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。再次，我国银行的适应我国银行业IT建设需要和符合矩阵模式管理要求的信息管理系统的建设和完善尚处在摸索当中。最后，在监管政策方面，矩阵管理和产品事业部模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾，尤其是在处理异地分行业务时表现的更为明显。
这里需要注意的是，矩阵管理模式也有两种，一种是适应全球市场被大跨国银行的采用的管理模式，一种是被这些银行的地区事业部采用的模式。比如渣打香港也采用矩阵模式，但是局限在香港。这种适用于一个地区或城市的矩阵管理模式，尤其不适合我国那些面向全国市场的银行。因为它的总分行和我国银行的总分行概念相差甚远。国外银行的分行通常规模小，人员少、功能单一，每个分行负责营销的地区和客户有限。如渣打香港在香港地区有30多家分行，这些分行实际上相当于我国银行的支行，其功能类似便利店。而我国分行类似一个地区事业部，负责整个行政区域的市场拓展、营销策划、产品销售和综合客户服务，负责对支行的管理，其作用远大于国外银行的分行。相对于全球性管理模式，适应某个城市或地区的矩阵式管理更容易采取大总行、大部门、小分行的模式以及大集中、大后台的业务流程。我国中小银行在借鉴国外银行模式时要注意区分，如果采用了外国银行适用一域的模式，反而会起到消极作用。
三、适合我国中小银行的组织模式
对于中小银行来说，在设计优化组织结构时，应该把握矩阵和事业部模式的精髓，而不是简单套用其框架。就象设计服装，同样风格的服装对不同的人应有不同的款式，要量体裁衣。雍容华贵的服装穿在妙龄少女身上就不合适。矩阵和事业部模式的精髓是对市场的专注，并通过扁平化管理，快速反应，灵活调控资源，适应市场的变化。如果中小银行能够把握这种精髓，根据自身特点设计优化组织结构，就会发挥组织优势，增强自身的竞争力。
笔者认为，目前适合中小银行的组织模式应该是一种类似地区事业部与总行业务和职能部门相结合的弱矩阵的组织模式。要弱化业务条线的垂直管理功能，加强业务指导作用，强化分行的地区事业部功能，在控制风险前提下，扩大其开展业务的权限，加大分行的相对独立性。总行要成为“管理和建设中心”，负责制定全行的战略计划、分行之间的协调、全行的资金调控和风险管理、制定各种规章制度、对分行进行监督考核、开发新的业务产品、统一开发各种业务系统和技术平台、管理全行的数据库等，并按照经营板块、财务审计、风险控制和支持板块设立部门。业务部门可以按条线划分为公司银行部、零售银行部和投资银行部等，独立核算。职能部门可以分为资金计划部、人力资源部、信息技术部、审计稽核、风险管理部、战略规划部、产品开发部等，同时设后台业务处理中心。在主要经济中心城市设立分行，根据经营规模和经营绩效对分行实行新型有效的等级行管理，作为费用分配和授权的依据。随着分行数量增加，可以设立几个区域管理中心，协助总行监管分行。分行下设支行。分行和支行都作为销售中心和利润中心发挥作用。分行管理支行。支行不设管理部门，仅发挥营销作用，全力贴近市场。分行根据经营需要，设立公司银行、零售银行、中间业务、风险管理、财务、人力资源等必要部门。
该模式的总体架构是总行－分行－支行，突出分行经营职能，弱化管理职能。充分发挥分支行的营销中心作用。在运作上条块结合，良性互动，既加强总行条线和职能部门对分行的指导，又突出分行相对独立的战略业务实体单位作用，使分行有较大的自主权，能够对市场变化和客户需求灵活反应。在组织模式上，分行行长对总行行长负责，分行行长负责日常行政管理和全面营销（或者侧重于某个条线）。分行副行长对分行行长负责。销售经理向分行副行长负责。直销员向销售经理负责。在业务条线上，总行负责批发或零售等业务的副行长指导相应条线上分行行长（或副行长），具体职能部门指导分行相关部门。在考核关系上，分行行长接受总行的考核，分行副行长接受分行行长和总行业务条线的双重考核。销售经理和直销员接受分行考核。在风险管理上，建立地区专家和行业专家相结合的审贷和风险控制机制。各分行的审贷和风险控制部门由总行审贷和风险控制部门直接管理，总行风险控制人员实行行业分工，培养成行业专家，分行风险控制人员成为地区专家。分行风险控制专家由总行派驻。在信贷审批上，分行行长和风险官共同负责，实行双签制。风险官同意的贷款，分行行长可以否定；风险官不同意的贷款，分行行长不能同意。审贷顺序是风险官在先，贷款的最终发放必须由分行行长签字。若出现不良贷款，行长承担主要责任和最终责任，风险官承担相应责任。在审批授权上，总行应根据客户特点给分行一定的信贷审批权限，以提高审贷效率。比如某银行，对公司业务一般客户，分行有5000万元的自主审批额度；其中，AAA级及以上客户，分行有6000万元的自主审批额度。对零售银行客户（个人），分行有200万元的自主审批额度。在业务流程上，支行只作为销售前端，分行承担部分管理职能和后台处理任务。随着分行的增加，中台和后台处理可以进一步集中到几个地区性的管理中心，但不是传统意义上的省级分行。总的趋势是集中中、后台处理，弱化分行的管理职能，强化其销售中心和利润中心的作用。
这种模式类似目前新兴的SBU管理模式，既保留和矩阵模式的基本特点，减少了管理层级，体现了扁平化的要求，又有利于理顺分行和总行关系，调动分行的积极性，加大市场开拓力度，在有效控制风险的前提下，实现条与块的有机结合。当银行做到一定规模，有相当数量的客户基础，分行已经在当地市场站稳脚跟以后，为进一步整合资源，就可以适当加强业务条线的作用，向产品事业部转化。战略决定组织，银行的组织模式不是一成不变的，而是随着银行发展阶段的变化，适应银行战略目标进行不断的调整和优化。另外不同银行有适合自己的不同组织模式，本文观点仅供参考。
本文已在《金融理论与实践》 2008年第4期发表
