爱华网如果把虚拟经营模式和连锁经营比喻成为双节棍，那么毫无疑问，周成建---美特斯邦威的当家人，无疑就是服装界的李小龙。（以下简称美邦）
虚拟经营模式，连锁加盟在周成建手中，运用到了极致。温州裁缝周成建看到来自福建石狮的风雪衣，夹克衫行情看好，立即租下温州制衣厂，注册商标“邦威”。彼时时针指向1992年9月。从1995年4月22日，第一家专卖店成立，到目前为止，3000多家美邦专卖店遍布神州大地，周成建完成美特斯邦威这个服装帝国总共花了17年时间。
周成建非常明白：在创业之初有限的资源背景下，为了取得竞争中的优势，必须在组织上突破有形的界限，仅保留最关键的功能，主抓产品设计和品牌运营，而将其他的功能虚拟化，以高效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造美邦独特的优势。
美特斯邦威合作的生产厂家有300多家，这些企业具有年生产近5000万件(套)的生产能力，在全国的专卖店已达1800多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。“共担风险、实现双赢”的加盟商根据区域不同，每年分别向美特斯邦威缴纳5-35万元的特许费，所有加盟店实行“复制式”管理。
2008年8月28日，美特斯邦威成功在深圳交易所A股上市，周成建也成为中国内地的服装界首富。美邦模式似乎也成为中国连锁经营的标杆和翘楚。值得注意的是，近年来美邦的扩张速度明显放慢，其推出的ME&CITY品牌在坚守上海淮海路三年后，旗舰店悄然撤离，关门大吉。据传，美邦的库存已达二十多亿，相对于百亿的销售额，这显然不是一个小的数字。数字的背后，表象的背后能折射出什么深层次的问题？
一路高歌猛进，攻城略地的美邦是否也该反思一下了？笔者认为，美邦应该从三个方面思考。
首先，上市后，美邦面临的挑战发生了根本性逆转，向内部管理要效益成为美邦高层的首要命题。打开美邦的发展史，我们不难看到：通过快速扩张门店数量，以确立美邦的行业领先地位是美邦的上市前的目标。在创业之初，在品牌影响力较弱的情况下，通过渠道的推动力拉动美邦的发展，的确是英明之举。罗莱家纺的在企业发展的前几年，也是依靠快速的开店为推手，实行多开店，快开店，开好店，开大店的四店策略，在短短十余年的时间里，成为家纺领域的高端代表。罗莱家纺董事长薛伟成先生在回首那段峥嵘岁月时，不无动情的表示：企业在发展之初，必须依靠渠道的力量去发展！当美邦上市之后，如何让数量众多的直营店，加盟店发挥出最大潜能就成为新的课题。美邦的加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统三个系统构成的“虚拟企业”，集团所有专卖店均已纳入内部计算机网络。总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。美邦已经迈出了坚实的步伐，但必须更上层楼：美邦的对手佐丹奴等跨国品牌，跨国品牌历经二十余载发展，逐步适应中国水土，加之其百余年的管理积淀，实为美邦的强劲对手。
其次，美邦的扩展速度需要放慢，稳打稳扎，逐步加大品牌附加值。从美邦的加盟店的分布情况看，美邦的专卖店主要分布于二三级市场。一级市场北京、上海等几个个特大型城市使命是树立美邦的品牌制高点，市场特点是消费能力高，易形成品牌忠诚，消费趋势影响全国，成为美邦的重要销量区域；就数量而言，二三级市场绝对是美邦的销量主要区域。二级市场包括省会、直辖市、单列市28个，特点是消费能力较高，可以影响各大区域市场；三级市场包括259个地级市前50名，百强县前60名等消费能力较低，可以辐射周边县市。从某种意义上说，美邦的成功是首要因素是渠道的成功，次之才是品牌的运作。美邦副总裁程伟雄先生在2012年举行的长三角品牌论坛上指出，美邦已经走过了渠道发展期，下一步的重点是进行品牌建设，真正把美邦的品牌内涵体现出来，依靠强大的品牌影响力去拉动销售。斯言诚矣！如果把以前的美邦比喻成一个翩翩美少年，那么现在的美邦应该是一个美貌成熟的玉女，浑身散发着魅力。
第三美邦多品牌之思考。为了区别于美邦针对于“校园”的定位，扩大消费群体，2008年开始，美邦不遗余力推出ME&CITY品牌，目标群体定位于都市白领，售价和产品设计都明显高于美邦。实行多品牌战略，对于市场细分化的服装而言，前方没有可以借鉴的模式，何况美邦本身就是行业标杆。记不得哪位名人说过，前行者的路注定是孤寂的，也必然蕴含着风险。前文提到的上海淮海路旗舰店关门事宜，或许就是成长路上的阵痛吧。美邦借前期快速发展之余威，力图在新品牌的打造上再造奇迹，却遭遇滑铁卢！我不由得想起以前曾服务过的方太厨具。方太集团目前拥有三个品牌，方太，米博和博橱，分别代表的领域是厨电，热水器，橱柜。其当家人茅忠群在多品牌战略上，理智而清醒。方太在厨电领域成功力压西门子等洋品牌后，准备进军热水器领域，单单产品设计就在2006年就开始，产品在2009年才推向市场，并且在品牌传播上匠心独运，利用高尔夫活动来推广，在上海世博会上也是重金投入。茅理翔面对媒体坦言，米博推向市场前，不管产品设计，消费者研究，渠道设计等块面，方太早在三年前就紧锣密鼓进行。茅忠群花了15年的时间在中国厨电领域打造出一个非同一般的第一品牌，虽然销售额只有20多亿，但品牌价值已近50亿，无形资产超越了有形收入，这在中国企业界异常耀眼夺目。美邦的多品牌战略是否在速度上应放慢一点呢？
美邦的对手是佐丹奴们的洋品牌，在未来的征战中，美邦的路诚如其广告语一样：不走寻常路。
美邦，任重而道远。
