爱华网企业如何从活动中获得优势？大部分的策略会从产业与企业之间的关系，或者成本与价格的关系来考虑，但是美国营销战略专家迈克尔·波特教授对其竞争理论做了最新概括，他在最近出版的《日本还有竞争力吗？》一书中从营运效益与策略竞争的关系的角度来分析，颇有见地。如何解释目前日本企业一方面在外观上有竞争力，而另一方面是低利润、有竞争力的行业限制和无法保持的竞争优势？答案就在于对竞争方法的重要区分。 波特将竞争分为营运竞争和策略竞争，营运竞争是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。改善营运效益的做法有全面品质管制，时基竞争、即时系统、标杆行销、改造流程、虚拟企业组织，学习型组织、变革管理等。80年代的日本公司在生产技术上超越其他国家，他们的产品有较高的品质和较低的价格，日本人就是利用这种优势将产品行销到全球。而策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。 营运效益竞争会导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采取低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。而策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其他产品有所区别，创造出独特的价值，消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。当然营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，进行优良操作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。可以说，发展策略竞争势在必行。 营运效率层面的竞争
不断的对企业进行改进不能算策略，大多数竞争者提供了相同的产品类别、特色、服务和采用了相同的分销渠道，根本没有独特的竞争定位。就拿日本的半导体行业来说，日本的制造业自80年代以来连续七年占据全球领先地位，前十位中的六位都来自日本。日本电气公司、东芝和日立占据前三位的位置，到1992年，Intel公司成为世界领先者，到1993年，日本公司不再占据最大的份额，到了1998年，仅只四家日本公司排在前十位之列，而前三位中只有一家，日本公司如此经营的结果不仅失去了市场份额而且还导致了利润率的大幅下降。究其原因就在于日本的制造商们将所有的希望都寄托于单一的营运效率竞争上，所有的日本半导体企业都提供全线的产品，从晶体管到微处理器无所不有，但美国的半导体制造商对自己不该做什么有着更清醒的认识，比如在1995年，除德克萨斯仪器以外所有的公司已经从内存芯片行业退出。美国的公司更强调细分自己的顾客群，在80年代中期，德克萨斯仪器成为最大的半导体制造商，经营广泛甚至包括军事用途方面的设备；但今天它只专注于移动电话市场，将移动PC分割给了宏基，内存芯片分割给了MICRON公司。西方的许多公司根本就不生产半导体，他们采购那些自己亲自设计给制造商们的芯片产品。
相反，日本的半导体制造商没有明显的策略，他们提供全线产品和服务所有的顾客，都采用相同的垂直整合行业模式，都从事内部的研究开发工作，只运行他们自己的自动化生产设施和依靠内部员工来执行营销、销售和顾客服务活动。强调减少制造成本，公司都大量投资于最新的装备设施来生产相同的产品，这也逐渐导致了行业生产能力的过剩。
当日本的半导体制造商在营运效率上具有优势时，能够通过均衡策略来获得市场份额；可是今天运营优势的大大缺乏，行业的结构已经被破坏，很多其它的亚洲制造商已经模仿了他们的运营实践，这样每个公司提供同样的产品，最严重的后果就是导致竞争合流，大家都朝同样的方向竞争，最后提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，不断进行价格战，毫无利润可言，最后通盘皆输。
策略层面的竞争营运竞争与策略竞争都是很重要的；一家公司所有的人力资源都投入在营运之中，营运竞争是非常安全的，你可以评估生产流程的改进、监控营运水准，大家都知道该如何做，也都知道如何观察对手等；而策略竞争，必须要考虑到定位问题，如果企业真的有策略的话，那么在同业中是独一无二的，它将“没有任何竞争者！”。策略就是对你所想达成的目标设定限制，企业可以先决定要做大的、中的还是小的产品。如果决定要做小的产品市场，再依此去调整自己的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等，为的是满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客；如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。
以戴尔电脑公司为例，戴尔有他的策略、也有设限、并充分将策略运用在他们的经营方式。在市场动向上，充分掌握了优势。在个人电脑早期的年代，消费者其实需要很多技术支援，他们也需要许多销售上的协助，而现在这些资源需求都不再那么重要，因此时势创造了戴尔，他们直接通过网际网路下单，向大公司争取生意，成功地开创了电脑直销市场。而当时的康柏，其实也曾有过很清楚的策略；但是后来他们看到戴尔的成功，于是也跟着加入了直销市场，结果发现自己原有的组织使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。至于另一家电脑公司迪吉多，他们试图要提供所有的服务，结果也是失败，这是策略上的失败。也许有人认为他们的失败源于营运整合问题；但是，这都是细节上的问题，真正的大问题是：他们没有特色，相较于IBM，根本无法立足于市场；反之，IBM在整合上却较有组织、有效率。
为了使得策略的定位更加健全，而且更加难被模仿，我们必须进行取舍，当你正走向一个独持而有利的定位时，你必须考虑到自己所设定的竞争方向，是否与竞争者不同。因为如果你真的能大小通吃的话，竞争者势必也能够立即模仿跟进。
再以戴尔为例，戴尔本来直销做得好好的。而他们唯一经历过的一个麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年；幸好他们亏损的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，现在他们只做直销。而反观康柏，当康柏想要模仿戴尔过河捞一把的时候，结果如何？第一、他们所有的制造结构都还没有完全符合直销的模式，自然效益也不佳；再者，康柏自己开始作直销，其经销商心里也不满意。因此，这是非常不协调的，若以经销系统为基础，本来就和直销体系有相当的差距。而戴尔的主要客户来源都是一些大机构，这样做直销很能符合原本的利益。不同的竞争方式是不能彼此相容的，你必须选择自己要做的路线，这就是“取舍”。取舍使得模仿变得困难，因为模仿者会因此侵蚀自我的优势。康柏想要模仿戴尔，后果却得不偿失。
对中国企业的借鉴中国市场是转型市场，出现产品的同质化程度很高、不断的价格战、经营上盲目多元化、利润薄、策划多于策略的现象，很多本土的企业有问题就请策划，好像农民生病请土郎中，虽然土郎中有时也可以治好病甚至效果神奇，但多数是经验导向、非专业。由此看来策略水平低，在竞争升级后必然失败，彩电降价战导致全行业亏损和2000年秋冬保暖内衣大战而“落水”对中国企业都是惨痛的教训。由此看来，在营运效率层面上的竞争已不能为企业带来长远的利益，策略竞争已经势在必行。我们根据波特的理论，剖析中国市场，可以如下梳理：
一、制定独特的长期策略
波特教授对竞争理论的新概括告诉我们，虽然营运效率仍能够成为企业的竞争力，但是它终不能取得出众的业绩，他们最大的挑战就是去拥有策略，使得自己与竞争者们区分开来。只有快速的、有独创性的、富有取舍精神的行动才能获得成功。因而那些居领导地位的企业将越来越善于预测竞争对手的反应，从而摒弃惯用的自卫性价格战。在价格和促销上与竞争对手达成默契，尽量避免相互间的破坏性竞争。于是，合作和撤退策略，与竞争者市场不同的市场细分和使自己产品与竞争者产品定位不一样策略，利用独特的竞争优势策略，将成为竞争的新趋势。
中国大部分企业缺乏策略方面的竞争。那些在营运效率上具有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利润之后，开始在价格战中减少赢利，经营日趋困难，即将成为过世的英雄。大多数企业都在相互模仿和相互竞争。所有竞争者提供不是全部也是大部分相同的产品品种、花色及服务，他们利用相同的渠道、相互模仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略，他们离成功越走越远了。
在营运效率层面上获得竞争优势，成功是无法长久维持。这样的公司在竞争对手面前日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾客的方法。审视一下家电业的发展史和行业内企业趋同的行为和产品，竞争的危险性随着价格大战现在变得容易辨认了。开创企业如长虹甚至也遭受了持续的低利润之苦，大部分企业日渐陷入自设的陷阱。
如果要逃脱现在正毁灭其业绩的相互摧残的商战，企业将不得不去学习策略。领导者必须向组织内的其它成员灌输策略，有所为有所不为，制订出独特的长期策略。
二、将目标从市场占有率转为利润率波特教授认为对市场份额的一味关注将驱动企业之间不断的模仿和竞争合流，根据竞争对手选择的原则表明，拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。虽然这可能与某些企业经理的观点相反，甚至在另一些人看来就是异端邪说，但从长远看来，它可能是提高竞争优势和改变产业结构的最佳途径。
以我国的啤酒行业为例，当前许多啤酒企业过分狂热地追求市场份额的最大化，走入了市场份额的误区，不但并没有得到利润的最大化，反而陷进了市场份额的带来的泥潭不能自拔，造成企业盈利水平降低，综合实力下降，啤酒市场秩序混乱，行业整体竞争力不强的不利局面，这在很大程度上影响了中国啤酒工业的健康发展。 那么导致啤酒企业狂热地追求市场份额的原因是什么呢？（1）对“经验曲线”的盲目崇拜。80年代，哈佛商学院研究发现，市场份额对盈利起着强有力的作用，市场领先者的回报率比5位以后的公司高出3倍。波士顿顾问公司将这一研究进一步演变成为当今著名的“经验曲线”，即市场份额越大，市场占有率越高，相应的销售额就越高，企业就容易形成规模经济，企业利润就越丰厚。不少企业通过扩大市场份额，提高产品的市场覆盖率和占有率，使企业销售额大幅度增长，经济效益好转的事实使越来越多的啤酒企业对这一理论深信不疑，并开始狂热地追求市场份额。（2）市场环境的影响。由于近年来中国啤酒生产规模增长速度远远高于消费需求量增长速度，导致了严重的供求矛盾（目前中国啤酒企业生产能力闲置达900多吨，生产企业达500多家）。众多的啤酒企业为求得生存，在越来越激烈的市场竞争中，坚信“留得青山在，不怕没柴烧”的道理，坚信拥有市场就拥有希望，开始了你死我活的市场份额争夺战。（3）销售利润率的大幅降低。企业为扩大市场份额，纷纷采取了各种手段，增加广告费用、加大促销力度、更加优惠的销售政策等等，这无疑增加了营销成本。更为严重的是啤酒企业为了更加迅速有效地占领市场，纷纷使用降低产品价格，大打价格战造成了利润空间的降低。市场份额虽然通过血的代价获得了，但营销成本的增长和产品价格的降低，使销售利润率大大降低，看似可观的销售收入减去巨额的销售费用后要么所剩无几，要么出现了利润的负增长，使企业维持现有的市场份额和进一步扩大市场份额感到十分吃力，陷入进退两难的尴尬境地。
啤酒行业是我国很多行业的真实写照，企业不能停留在营运竞争层面来片面的追求市场占有率,利润率才是企业发展策略的唯一可靠向导。
三、取舍不相关的多元化经营
波特教授指出，进行策略竞争首要的步骤就是设限，一个企业想抓住所有的顾客和提供所有的服务，那就根本没有策略可言。只有当你设限之后，你才能清楚你的企业在产业中的定位，也才能知道你采取什么方式经营得更好。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的策略目标，策略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有做出充分准备。一个好的策略首先得有一个正确的目标，策略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营策略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。
百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3。战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。
中国的很多企业容易陷入“线性思维”的怪圈，所以必须学会取舍，专注于建立企业的核心竞争优势，如无可取代的特色、最佳价值链的差异性、形象冲突、品牌名声、内部控制的设限等方面，其所进行的策略转向或多元化经营才有取得成功的可能性。
参考文献：
（1） Michael E. Porter， 《 Can Japan Compete?》 ， Macmillan Press Ltd， (2000)
（2） 迈克尔·波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，1997年
（3） 菲利普.科特勒（美）著，杨汝和译，《营销管理：分析、计划和控制》， 上海人民出版社，1999年。
（4） 卢泰宏著，《营销在中国——2001营销报告》，广州出版社，2001年。
