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系列专题：《写给企业人的飞行日记：边走边想》
战略篇 学会创造性破坏 学会创造性破坏 广东TCL集团是一个善于搞破坏的企业。这样的用语似乎有不恭之嫌，但其实是尊敬。因为，在我看来，TCL较为重大的市场创新大多是从破坏开始的。它破坏得挺好，不破不立，它的破坏使得原有市场游戏规则或者有了改变，或者有了丰富。结果是带动或者推动了市场进步。当然，TCL也一定尝到了搞破坏的甜头——它自己获得发展。 最初进行这种破坏式创新的是TCL现在的掌门人李东生先生。上世纪九十年代初，TCL选择进入彩电领域。这是TCL能够蓬勃发展走到今天的一个十分重要的里程碑。而在当时，在绝大多数人的眼中，TCL是没有资格进入彩电行业的。首先，它没有资金。自有资金加银行贷款，不过区区一两千万元。这样一个数目去做彩电在别人看来几乎是白日梦。其次，它没有技术。因为这之前TCL是做电话机的，彩电是怎么回事，李东生会有消费者的知识，但作为制造商，李东生难有深刻理解。并且，TCL甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。 在上世纪90年代初期的中国，以这样的条件要进入彩电领域，几乎所有人都会认为这是痴心妄想。因为当时的中国有几十家彩电厂家，每一家都有大片的厂房，数千乃至上万名员工。并且中国市场还有例如松下这样一些知名的世界品牌。 但是，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，然后他们自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。然后逐步获得成功。 这样的策略以今天人们的觉悟并不会感到有什么创意。但在那个时候则绝对是一种创新。TCL破坏了行业里原来的一些规则，建立了自己的一套规则。十年后，他们成功登上老大位置。准确地说，TCL是破坏了这个行业里一些传统的东西，然后建立了一些新的东西，从而推动了中国彩电行业的进步。 1999年，TCL进入IT领域，他们再次使用了这种看似破坏实则创新的竞争策略。针对国内IT龙头企业联想，TCL不断采取博弈性很强的产品策略和渠道策略。譬如说，他们动员原先只卖家电产品的家电商场卖电脑。 偶然一次机场候机厅邂逅TCL负责IT业务的年轻总裁杨伟强。我跟他说“你又在搞破坏呀！”杨伟强笑呵呵说，不搞破坏没有机会嘛。TCL是IT领域的迟到者，联想杨元庆当然愿意按现在的规则游戏，因为那样就可以一直当老大。 的确，市场竞争中，领导品牌希望保持原有秩序，新进入企业则希望打破规则，否则无法后来居上。从这个意义上讲，中国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样搞破坏。利用成本低去搞破坏行不行？也行。温州的打火机能够占到全球那么大的份额，是我们搞破坏的成果。当然，那些真正有实力的大公司不愿意在这个领域奉陪我们，也是一个重要原因。 所以，仅仅价格破坏是不够的。在低端的产业搞破坏也是不够的。但是，这种破坏还要搞。先搞小破坏后搞大破坏。然后，企业就强了。这叫做农村包围城市。无所谓赤裸裸，无所谓血淋淋，因为本来就是商战。 所以，破坏也是一种创新。
