爱华网系列专题：《写给企业人的飞行日记：边走边想》
领导篇 让伙伴们走得更远些 让伙伴们走得更远些 相当数量的企业都面对着一个难题：怎样使创业伙伴长期保持创业激情以及能力的不掉队?怎样才能使创业有功而能力掉队的老人既不离开企业又不成为企业进步的阻力?对于外国企业而言，这可能不是问题。因为他们的企业成熟，并且可以充分运用市场化手段解决这样的问题。但是，大多数中国企业不行。国有企业是因为体制不行，民营企业是因为文化和环境而不行。但是，不管行与不行，企业总是要往前走。逆水行舟，无法解决人才晚掉队或者掉队不挡路的问题，企业最终难以进步。那么，怎样才能做到人才晚掉队呢? 柳传志所获得的社会尊重是因为他创办了一家优秀的公司，培养了类似杨元庆、郭为这样一批年轻的企业家，而且还非常好地解决了元老问题。但是，很多人仅仅注意到的是联想集团创业元老最终的退出机制。这固然很重要，但它仅仅是最终的一个结果与结局。其实，过程中有更加重要的问题。譬如说，跟随柳传志创业的90%以上的人一直跟随他从联想几百万年销售收入开始，一直跟随到联想销售收入过百亿，并且始终在发挥积极的作用。有些人始终在非常重要的位置。这是很不容易的事情。因为这是一个十多年近20年的过程，开始的时候，所有人都不知道企业是怎么回事。大多数人不懂得当领导。但是，他们把企业办到了百亿的规模。自己也成长到一个很高的高度。一方面是大家自身努力，另一方面是柳传志的杰出。是他把自己的伙伴带到了这样的高度。他让自己伙伴不掉队晚掉队的方法不神秘：把责任压给伙伴。自己不独揽。责任是让人进步的最好方式。然后，工作过程中，柳传志有诸如“热嘴皮子”“对表”“秋后算账”这样一些通俗性的说法，其实是一种议事、沟通、教练方法。责任加上这些方法，使得伙伴们走得更远。他们中一些人当初都很平常，最后很优秀。 柳传志的方法没有玄机。关键是他有这样的意识和要求，然后很坚持。与之相比，那些常常抱怨伙伴掉队的领导人，其实应该想想，是不是自己在带领伙伴同行上出了什么问题。 领导篇 人才经济和雅戈尔司机
人才经济和雅戈尔司机 很大程度上，我们可以把知识经济理解为人才经济。“选好人，育好人，用好人，留住人”。这已经是社会的一种共识。但是，共识归共识，并不表明我们企业在这方面的表现就一定优秀。例如说，许多企业在人才引进方面的重复建设问题。我为什么要用重复建设这个词呢？20世纪80年代中国的国有企业曾经有过一股风潮，就是拼命引进世界先进的生产线和生产设备。一方面是原先企业已经拥有的一些生产线还开工不足，有很大的技术改造和生产能力空间。另一方面却又引进新的生产线。引进生产线之后，还要扩大车间，甚至增加技术人员。然后新的生产线摆在那里，其实也没什么用场。80年代的这场引进狂潮有多少浪费可能没人统计过，但我猜想也许不止百亿。这种引进是什么呢？重复建设。我们现在很多企业的人才引进也有这种现象。一方面企业原有的人才还有很大的潜能没有调动，另一方面却不断招收新人。这是一种浪费，不经济。 例如说人才引进的针对性问题。有一些企业并没有把自己的人才需求完全搞清楚，只是知道缺人。然后就引进。学历越高越好，职业经历越显赫越好。引进以后不知怎么用了。这是一种浮华之风。其实企业所谓人力资源规划首先是人才经营的问题。既然是经营，那就一定是市场化的，是对号入座的。合适的人才引进才是成功的。多了不合适，高了不合适，低了也不合适。合适不合适关键在于需求标准和引进人才的一致性。 浙江企业的精明不仅仅体现在市场上，还体现在用人上。大致是1999年的时候，我去浙江宁波雅戈尔。我们一行人在雅戈尔总共逗留了两天。两天的活动，对方接送我们的小车司机换过三四位，都是女性。在别的地方很少碰到这种司机全是女性的情况，心中好奇于是就问雅戈尔的老总李如成。李总告诉我说，他们公司轿车司机大部分是女性。为什么这么安排呢？他认为第一女性细心，对车会爱护得很好。第二女性开车小心，这对安全有好处。尤其是雅戈尔，经常会有人要到上海、杭州办事情。沪宁高速公路车流很大，车轮子一动就要开几个小时，安全是很重要的。李如成开玩笑说最后一个原因是雅戈尔的部门长和高层经理晚上常常会有一些商务应酬活动。如果是男司机，大家可能会搞到很晚才结束。因为是女司机，主人也好客人也好，大家都不太好意思搞到深更半夜，所以会早一些结束。算是监督作用，总之对大家的身体也有好处。 雅戈尔使用女司机除去我们对企业做事用心良苦的钦佩之外，我自己其实还想到了一些企业常用的俗语，譬如“胆子大的做销售，胆子小的做财务”。 人才经济在大量创业小公司里特征很突显。一个小公司，很少的人干很多的事，每个人的能力都发挥到百分之百，精力也发挥到百分之百。企业成长了，企业规模化，人才经济的特征就开始减弱了，消失了，最后就不经济了。我们说“大企业病”，“富贵病”，这也是一个表现。在一些世界级的中国公司里，你很少看到这样的情况。每一个人的发挥是充分的，这是好企业之所以成功的一个深层次原因，也是中国企业与之相比一个很重要的差距。在相当数量的中国企业中，业务的事情是大事情，财务的事情是大事情。而落实到人才方面的似乎只有关键人的职位，人才激励才是大事情。其实，在人的方面还有很多事情被我们忽略了。之所以忽略的原因在于我们对人才经济、人才经营这样的问题还认识不够。
